Чего на самом деле хочет от вас банк: урок Wells Fargo

Когда банк рассказывает о «заботе о клиенте», разумно спросить: а что банку выгодно на самом деле? Ответ почти всегда один и тот же — не разовая транзакция, а количество продуктов, которые клиент держит именно в этом банке. Это называется кросс-продажами (cross-selling), и логика здесь предельно рациональна: чем больше у банка данных о клиенте — какая у него зарплата, куда он тратит деньги, есть ли у него ипотека, — тем точнее банк может оценивать риск и назначать цену на новые продукты. Кросс-продажи — это не про «впарить лишнее», а про экономику: клиент с восемью продуктами не просто в восемь раз выгоднее клиента с одним продуктом, он выгоднее непропорционально сильно.

Именно эту непропорциональность и показывает случай Wells Fargo — банка, который довел идею кросс-продаж до логического предела и в итоге получил один из самых громких корпоративных скандалов 2010-х.

Почему кросс-продажи — это золотая жила

В материалах, которые Wells Fargo показывал инвесторам в 2014 году, была прямая зависимость: доля клиентов, которые в течение следующего года покупают у банка еще один продукт, растет вместе с тем, сколько продуктов у них уже есть. При одном продукте на это соглашались лишь 12% клиентов. При восьми и более продуктах — уже 52%. То есть человек, у которого в банке уже открыты счет, карта, депозит и кредит, в четыре с лишним раза охотнее берет что-то еще, чем человек с одним продуктом. 

Это и есть эффект «клиента на привязи» — чем глубже он встроен в экосистему банка, тем дороже ему обходится уход из банка, и тем меньше он сравнивает условия с конкурентами.

Вторая цифра еще нагляднее показывает, почему банки готовы вкладываться в эту стратегию до предела. Прибыль с одного клиента, у которого три продукта, бралась банком за условную единицу (1x). При пяти продуктах прибыль утраивалась (3x), при восьми — увеличивалась в 5 раз (5x), а при десяти и более продуктах вырастала в десять раз (10x) относительно базового уровня. Это не линейный, а взрывной рост: не удвоение при удвоении числа продуктов, а кратный скачок. Именно эта нелинейность объясняет, почему высшее руководство Wells Fargo — а не только рядовые менеджеры по продажам — было одержимо метрикой «количество продуктов на домохозяйство».

Здесь стоит остановиться и понять экономический смысл до конца: банку не нужен просто «клиент», ему нужен клиент, максимально погруженный в его продуктовую линейку, потому что именно это погружение конвертируется в прибыль экспоненциально, а не пропорционально усилиям на привлечение.

Как выглядела репутация банка до того, как все вскрылось

До скандала Wells Fargo был олицетворением консервативного и надежного банковского управления. Банк пережил кризис 2008 года практически без потерь и даже усилился, купив на дне рынка Wachovia — сделка, благодаря которой Wells Fargo стал третьим по величине активов банком США. По сравнению с конкурентами за десятилетие акции банка показывали устойчиво положительную совокупную доходность для акционеров (TSR): 7% годовых за 10 лет, 12% за 5 лет и 12% за 3 года — тогда как Bank of America за то же десятилетие показывал минус 10%, а Citigroup — минус 20%. 

На графике «доходность против волатильности» Wells Fargo был в буквальном смысле в лучшей точке координатной плоскости: самая высокая средняя доходность активов при самой низкой волатильности среди банков-аналогов (JPMorgan, Citigroup, Bank of America). CEO Джон Стампф в 2013 году получил титул «Банкир года», а глава розничного подразделения Кэрри Толстедт годами возглавляла список самых влиятельных женщин в банковской сфере.

Официальная миссия банка при этом звучала так: «Наше видение не имеет ничего общего с транзакциями, продвижением продуктов или ростом ради роста». Формально у банка была выстроена система защиты от злоупотреблений: этическая программа для сотрудников, горячая линия для информаторов, а в системе бонусов топ-менеджеров — множественные триггеры для принудительного возврата уже выплаченных бонусов на случай искажения отчетности или репутационного вреда компании. То есть на бумаге все было предусмотрено.

Как система стимулов породила фабрику фальшивых счетов

Проблема была не в самой идее кросс-продаж, а в том, как ее реализовали на уровне отделений. Банк ставил ежедневные планы по числу и типам проданных продуктов на уровне каждого отделения. Если план не выполнялся, недостача переносилась на следующий день — то есть невыполненная норма накапливалась, а не аннулировалась. Персональные банкиры получали бонусы в размере 15–20% от зарплаты именно за выполнение этих планов, кассиры — до 3%. Внутри самого банка эти цели иногда официально называли «планами 50/50» — то есть руководство изначально закладывало, что выполнить их сможет только половина регионов, но продолжало требовать выполнения от всех.

Первые тревожные сигналы появились еще в 2013 году: журналист Los Angeles Times написал о том, что около 30 сотрудников были уволены за открытие счетов и оформление карт без ведома клиентов, в некоторых случаях — с подделкой подписей. Реакция банка на тот момент была ровно такой, какую и стоило ожидать от компании, защищающей работающую бизнес-модель: «мы обнаружили сбой у небольшого числа сотрудников», «99% людей все делают правильно, ошибается только 1%». Сам Стампф позже, согласно независимому расследованию, воспринял увольнение 1% сотрудников как подтверждение того, что у остальных 99% все в порядке — то есть интерпретировал тревожный сигнал как доказательство отсутствия проблемы.

К сентябрю 2016 года стало понятно, что «1% сбоя» был системным на протяжении пяти лет. Банк согласился заплатить $185 млн штрафа регуляторам и городу Лос-Анджелес, признав, что сотрудники открыли до 2 млн счетов и карт без согласия клиентов. При этом реакция рынка была на удивление сдержанной — акции упали всего на 2%, отчасти потому что финансовый эффект для клиентов выглядел мизерным: из 2 млн потенциально несанкционированных счетов комиссии заплатили лишь 115 тысяч человек, суммарно на $2,6 млн — то есть в среднем по $25 на счет, и все эти деньги банк вернул. Практика также почти не отразилась на официальном показателе «продуктов на домохозяйство» — прирост составил максимум 0,02 продукта, то есть статистически незначимую величину. Один из топ-менеджеров банка тогда откровенно сформулировал суть происходящего: «медийная история хуже, чем реальная экономика на данный момент».

Момент, когда репутационный ущерб оторвался от финансового

Перелом произошел, когда Стампф явился на слушания в Сенат США. Сенатор Элизабет Уоррен произнесла в его адрес фразу, которая стала символом всего скандала: если бы рядовой кассир взял из кассы пачку двадцатидолларовых купюр, его бы судили за кражу и он мог бы оказаться в тюрьме — но топ-менеджмент выжимал из сотрудников результат такой ценой, что клиентов обманывали, а стоимость акций и личные бонусы руководителей от этого росли, и когда все вскрылось, они сохранили и должности, и бонусы, свалив вину на сотрудников, чьи зарплаты были $12 в час.

После слушаний совет директоров нанял внешних юристов Shearman & Sterling для независимого расследования и объявил о возврате $41 млн у Стампфа и $19 млн у Толстедт — на тот момент крупнейший в истории возврат бонусов топ-менеджеров финансового учреждения. Через две недели Стампф ушел в отставку без выходного пособия. Дальнейшее расследование выявило еще более тревожную деталь: правление банка знало о проблеме с «недобросовестной практикой продаж» еще с 2013 года — этот риск фигурировал во внутренних отчетах для совета директоров, но каждый раз преподносился как контролируемый и снижающийся, хотя данные говорили об обратном.

По итогам независимого расследования (апрель 2017 года) была вскрыта цепочка провалов контроля, а не одного человека: юридический отдел оценивал риск только в деньгах штрафов, HR не сводил данные по нарушениям воедино, аудит проверял процедуры, но не искал первопричину, а руководитель операционных рисков считала проблему продаж чужой зоной ответственности — задачей бизнес-подразделений, а не риск-менеджмента. Каждая структура смотрела на свой узкий участок и не видела системности — классический разрыв между «формально работающей системой контроля» и ее фактической эффективностью.

Цена вопроса растет по мере того, как открываются новые слои

$185 млн 2016 года оказались лишь первым траншем. В августе 2017-го банк повысил свою оценку числа счетов, открытых без ведома клиентов, до 3,5 млн и доплатил еще $2,8 млн клиентам. Затем выяснилось, что аналогичные нарушения были в автокредитовании и ипотеке. В феврале 2018-го ФРС предприняла беспрецедентный шаг — ограничила рост активов банка потолком в $1,95 трлн, до тех пор пока Wells Fargo не докажет, что улучшил  корпоративное управление. Риторика главы ФРС Джанет Йеллен была предельно жесткой: «мы не можем терпеть систематическое и продолжающееся нарушение в каком бы то ни было банке». В апреле 2018-го Wells Fargo заплатил еще $1 млрд регуляторам за нарушения в авто- и ипотечном кредитовании, через две недели — $480 млн по иску акционеров, в декабре 2018-го — $575 млн по соглашению с генеральными прокурорами 50 штатов.

После объявления первого штрафа акции банка почти два года отставали от индекса конкурентов, несмотря на то что каждое отдельное объявление — отставка Стампфа, публикация доклада о расследовании, ограничение ФРС — воспринималось рынком относительно спокойно поодиночке. Это отставание и есть измеримая цена репутационного, а не операционного ущерба: рынок не наказывал банк за конкретный штраф, он методично переоценивал саму способность менеджмента управлять банком.

Так что банку на самом деле нужно от клиента? Нужен клиент, у которого открыто как можно больше продуктов именно в этом банке. Само по себе это не патология. Проблема начинается тогда, когда метрика становится самоцелью — и уже неважно, нужен ли клиенту очередной продукт. Wells Fargo не придумал ничего нового. Банк просто довел до предела обычную бизнес-логику. И забыл поставить ограничитель.

Парадоксально, но у банка все это время были цифры, сигнализирующие о проблеме. Доля новых счетов, которые клиент реально пополнял деньгами, а не просто открывал и забывал, падала с 90% в 2005 году до уровня ниже 80% к 2012-му — семь лет подряд, синхронно с ростом числа жалоб и увольнений за нарушения. Сама махинация почти не отражалась на официальной метрике, ради которой все затевалось: прирост показателя «количество продуктов на домохозяйство» от поддельных счетов составил максимум 0,02, буквально статистическую погрешность. 

В итоге штрафы превысили $2 млрд: $185 млн в 2016-м, еще $1 млрд в 2018-м за автокредиты и ипотеку, $480 млн акционерам, $575 млн прокурорам полусотни штатов. Было уволено 5300 сотрудников. У Стампфа и Толстедт в итоге забрали больше $115 млн бонусов совокупно. А на годовом собрании акционеров 2017 года люди, отвечавшие за риск-менеджмент и корпоративную ответственность, получили поддержку в 53–57% голосов — то есть почти половина инвесторов открыто показали отсутствие доверия. Вот и вся арифметика: банк недосчитался $6 млн от клиентов, но заплатил в 300 с лишним раз больше за то, что не проанализировал собственные данные вовремя.

MG умеет видеть такие риски на ранней стадии и разбирается в том, как на самом деле устроены рынки и институты, с которыми вы работаете. Если вам интересно, какие рынки мы выбираем для инвестиций — достаточно заполнить форму обратной связи — мы свяжемся с вами и расскажем о наших стратегиях и решениях.