Восемь принципов династий: чему учат самые долговечные семейные бизнесы мира

J.P. Morgan изучил больше сотни глобальных семей, которые сохраняют капитал и бизнес на протяжении трех и более поколений. Оказалось, что за их долговечностью стоит не удача и не гениальность основателя, а система — восемь повторяющихся практик, которые отличают семьи, действительно передающие капитал и дело дальше, от тех, что распадаются уже во втором-третьем поколении. Это не просто история про «богатые династии»: по сути, это описание инфраструктуры принятия решений, которая нужна капиталу, чтобы пережить смену поколений.

Как проводилось исследование и общие выводы

Создание капитала и успешного бизнеса — это, как выясняется, только первая половина задачи. J.P. Morgan вместе с исследователем семейных предприятий Деннисом Джаффе задались вопросом, что происходит с семьей и капиталом после того, как успех уже достигнут. Даффе — старший научный сотрудник BanyanGlobal Family Wealth Advisors, один из ведущих мировых специалистов в области консультирования семейных бизнесов и автор ряда книг по этой теме. 

Многие создатели капитала интуитивно полагают, что главная работа сделана, а от наследников требуется лишь не растратить и не потерять нажитое. Но исследование показывает: перед следующими поколениями встает задача, не менее сложная, чем перед основателем — просто она выглядит совсем иначе. Нужно не приумножить капитал любой ценой, а сохранить связность семьи, вырастить ответственных наследников, удержать мотивацию и осмысленно распорядиться накопленными ресурсами.

Чтобы понять, как это удается лучшим, авторы изучили более сотни крупных семейных бизнесов со всего мира, которые продолжают создавать ценность — финансовую и нефинансовую — на протяжении трех и более поколений. Исследователи опросили представителей этих семей, попросив вспомнить первое и второе поколения и рассказать, что именно тогда заложило основу долгосрочного успеха. Ответ оказался шире, чем просто «удачные бизнес-решения»: сами семьи называли совместную работу, передачу общих ценностей, формирование общей культуры, воспитание новых поколений лидеров и стремление влиять на мир за пределами бизнеса.

Оказалось, что семейные бизнесы систематически отличаются от публичных корпораций в двух ключевых вещах. Во-первых, они выстраивают личные отношения между членами семьи и мотивируют их стремиться не только к финансовым целям. Во-вторых, у них принципиально другой горизонт: семья воспринимает бизнес и капитал как подарок будущим поколениям, а не актив для извлечения максимальной выгоды здесь и сейчас, и поэтому инвестирует не только в рост показателей, но и в развитие лидерских качеств у каждого нового поколения. Авторы называют такие семьи «генеративными»: для них благосостояние — это не разовое достижение, а процесс, который каждое поколение обязано продолжить и обогатить, добавляя вклад в социальный и человеческий капитал семьи.

Показательно, что диверсификация в исследованных семьях достаточно высокая: более 80% из них по-прежнему владеют операционным бизнесом наряду с другими активами, но многие уже передали управление им наемным руководителям, вывели компании на биржу или инвестировали в дополнительные направления. География бизнесов широчайшая — производство, курорты,  финансы, ресторанный бизнес, инжиниринг, транспорт, медиа, лесное и сельское хозяйство. К третьему поколению большинство семей владеют уже не одним бизнесом, а несколькими, часто с международным присутствием, и вдобавок управляют недвижимостью, инвестиционными портфелями, собственными family office и благотворительными фондами.

Восемь принципов династий: чему учат самые долговечные семейные бизнесы мира

1. Построить и поддерживать «настоящую» расширенную семью

Когда семейный бизнес приносит больше богатства, чем нужно для жизни, генеративные семьи сознательно инвестируют часть этого богатства в развитие самой семьи как отдельного проекта. Ко второму поколению семья перестает быть одним домохозяйством и превращается в расширенную семью — новые ветви, объединенные не только кровным родством, но и совместным владением активами.

К третьему поколению она становится подобием «племени», разделяющего общий бизнес и капитал. Но такие отношения не возникают сами по себе — их нужно выстраивать через регулярные семейные встречи, совместные традиции и передачу истории рода. Если семья разбросана по миру, ей приходится сознательно создавать поводы для общения: сборы, лагеря для разных поколений, где старшие наставляют младших, а двоюродные братья и сестры узнают друг друга. Именно такие личные связи, а не формальные бизнес-встречи, дают следующему поколению повод оставаться частью общего дела, а не разбежаться каждый по своему пути.

2. Фундамент из ценностей, определяющих культуру и фокус

Долговечные семьи объясняют собственный успех не только удачными бизнес-решениями, но и наличием ясной системы ценностей, которая объединяет членов семьи вокруг общей цели. Ценности задают культуру: они показывают сотрудникам, партнерам и самим членам семьи, чего от них ожидают и что стоит за бизнесом, помимо прибыли.

При этом ценности не статичны — они формулируются заново каждым новым поколением, которое опирается на наследие основателей, но переосмысляет его под свои условия. Семьи подчеркивали, что ценности отдельно формулируются для семьи и отдельно для бизнеса: они связаны, но не идентичны, поскольку у семьи и у предприятия разная природа. Процесс выработки таких ценностей требует времени и совместных обсуждений между поколениями — это не разовая декларация, а постоянная практика, которую нужно периодически сверять с реальным поведением семьи.

3. Культурный сдвиг: от патернализма к партнерству

Основатели семейного бизнеса, как правило, привыкли контролировать все лично и с трудом делятся информацией или доверяют другим принятие решений — этот стиль управления исследователи называют патерналистским. Проблема в том, что при таком подходе следующее поколение остается неинформированным и не готовится к будущей ответственности.

Успешные семьи во втором-третьем поколении сознательно меняют эту культуру: вводят регулярные общие собрания с подробными отчетами о делах бизнеса, приглашают членов семьи на встречи с сотрудниками и посещения предприятий, слушают идеи молодого поколения и постепенно передают им реальную, а не формальную роль. Никто не получает место в бизнесе просто по праву рождения — участие сопровождается ожиданиями профессионализма и ответственности, но информация становится доступной всем, а не только узкому кругу.

4. Разделенные, но взаимосвязанные «опоры» семейного и бизнес-управления

Одних деклараций и ценностей недостаточно — они реализуются только через конкретные структуры управления. Успешные семьи выстраивают два параллельных контура: совет директоров, управляющий бизнесом, и семейный совет, который организует деятельность самой семьи — встречи, образовательные и благотворительные программы, разграничение семейных и деловых вопросов. 

Семейный совет избирается членами семьи и со временем приобретает не меньшее значение, чем совет директоров, а по мере роста числа предприятий у семьи может появиться сразу несколько совещательных органов — с постепенным включением независимых директоров, не входящих в семью. Итогом этой работы часто становится семейная конституция — документ, который фиксирует ценности, структуру и правила принятия решений и служит ориентиром для всех членов семьи.

5. Постоянно обновлять и пересматривать портфель владения

Ни одна из изученных семей не сохранила к третьему поколению тот же набор активов, с которого начинала. Исследователи выделяют четыре этапа трансформации: «сбор урожая» — превращение успеха бизнеса в накопленное богатство за его пределами, часто после какого-либо «события ликвидности», когда бизнес перестает быть единственным активом, и появляется капитал, который нужно куда-то диверсифицировать; уход тех ветвей семьи, которые не разделяют общих ценностей и решают выйти из партнерства; «диверсификация» — распределение капитала между несколькими предприятиями, недвижимостью, инвестициями и благотворительными фондами; и «укоренение» — интеграция новых членов семьи по мере их взросления, часто вокруг семейного офиса.

Параллельно семьи проходят через трехфазный цикл устойчивости: заранее готовятся к переменам, коллективно обсуждают их значение, выслушивая разные точки зрения, а затем находят и внедряют новый путь, не пытаясь вернуться к прежнему порядку. Важным элементом также названа свобода выбора: члены семьи должны иметь реальную возможность выйти из общего капитала на понятных условиях, а не быть «пожизненно приговорены» к партнерству по факту рождения.

6. Активный межпоколенческий альянс участников

По мере профессионализации бизнеса в нем неизбежно сталкиваются интересы трех групп: старшее поколение, носители традиций и ценностей; профессиональные управляющие и советники (не обязательно члены семьи), обеспечивающие компетентность и деловую дисциплину; и молодое поколение с новыми идеями и готовностью к инновациям.

У каждой группы свой набор ценностей и своя логика, и если одна из них начинает доминировать или группы замыкаются в собственном кругу общения, альянс перестает работать. Успешные семьи специально создают пространства, где все три группы слушают друг друга и совместно вырабатывают решения, сохраняя при этом профессиональные стандарты бизнес-культуры и одновременно оставляя место для экспериментов и разумного риска со стороны нового поколения.

7. Растить компетентное и вовлеченное новое поколение

Главный «продукт» долговечной семьи, по формулировке исследователей — это ее собственное следующее поколение. Успешные семьи целенаправленно воспитывают у детей набор качеств: щедрость, уважение к людям независимо от их достатка, трудовую этику и способность зарабатывать самостоятельно, самооценку, не зависящую от семейного богатства, финансовую грамотность, ответственное отношение к деньгам как к инструменту, а не самоцели, и умение ценить открывающиеся возможности.

Для этого создаются образовательные программы, стажировки в семейном бизнесе, менторство от старших членов семьи или независимых советников, а также «карты талантов» — четкое описание того, какие роли в будущем доступны в семейном предприятии и какие компетенции для них нужны. Одновременно молодых людей поощряют получать опыт и вне семейного бизнеса, чтобы затем принести в семью самостоятельно наработанные навыки и уверенность.

8. Работать вместе, чтобы сделать мир лучше

Долговечные семьи почти всегда выходят за рамки чисто финансовых целей и формулируют более широкий смысл своего капитала — через благотворительность, социальную ответственность бизнеса и осознанный выбор того, во что вкладываются средства. Молодое поколение особенно чутко к этому: оно охотнее вовлекается в семейное дело, если видит в нем не только источник дохода, но и инструмент влияния на мир. Совместные благотворительные проекты сближают поколения сильнее, чем просто совместное владение активами, а формулировка «деньги — это следствие, а не цель» стала общей темой в интервью с разными семьями. К третьему поколению фокус многих семей смещается именно в эту сторону: не просто сохранить состояние, а превратить его в осмысленное и видимое благо для более широкого круга людей, чем сама семья.

Что в итоге

За годы работы с частным капиталом мы видим те же закономерности, что описывает исследование, — просто в куда более сжатом виде. У большинства наших инвесторов пока не три поколения накопленного богатства, а одно-два, но проблемы уже узнаваемые: разрыв между поколениями, когда дети совладельцев бизнеса слабо понимают, как устроен капитал семьи и кто чем управляет; cмешение операционного бизнеса и инвестиционного портфеля в одну неразделимую массу без какой-либо структуры; отсутствие границы между «семейными» и «управленческими» решениями, когда один и тот же человек одновременно и глава семьи, и последняя инстанция по капиталу.

Мы писали об этом на конкретном примере в материале про планирование наследования в ОАЭ — если тема разделения бизнеса и капитала, а также передачи его следующему поколению.