«Первая карточка Сбербанка была нарисована у нас»: основатель IBS о секретах успешного IT-бизнеса в России
«Материал впервые был опубликован на сайте Forbes.»
Смотрите видео на канале Forbes: https://www.youtube.com/watch?v=eu6idUmNNF0
Мы должны поговорить об инвестициях, но перед записью вы мне сказали, что ничего в них не понимаете. Сейчас будем изобретать что-то на тему о том, что думает об инвестициях человек, который в них ничего не понимает.
Знаете, есть три вида знания: вначале ты ничего не знаешь, потом тебе кажется, что ты знаешь все, а потом ты понимаешь, как много ты не знаешь. Мне хочется верить, что я на третьей фазе.
Отлично, тогда у нас есть о чем поговорить. Начнем тогда с терминов. Что для вас инвестиции, что вы под этим понимаете?
Надо точно разделить инвестиции на частные и на бизнес-инвестиции. Про частные инвестиции, наверное, я совсем мало что могу сказать, потому что опыт у меня здесь очень маленький, честно говоря, и я никогда этим не занимался. Если говорить про бизнес-инвестиции, то это когда мы тратим деньги, чтобы получить большую стоимость. И здесь, наверное, все, кто занимается бизнесом, в той или иной степени занимаются инвестициями, потому что вряд ли можно создать бизнес, не инвестируя в него ничего. Иногда, может быть, люди инвестируют свое время, свои силы, но, как правило, это сопряжено еще и с прямыми финансовыми расходами. Хотя деньги — это, в общем, эквивалент сил и времени тоже.
Вы на рубеже 90-х создали компанию «Интермикро», совместное предприятие.
Это еще не я, а мой партнер Толя Карачинский, который основал или был одним из главных создателей этой компании, а я туда пришел работать. Сейчас уже, наверное, очень мало кто помнит, что был краткий период совместных предприятий.
Это же было еще время советского бизнеса, получали разрешение в Минфине…
Да, абсолютно. «Интермикро» было совместным предприятием Госкомитета по вычислительной технике Советского Союза и австрийской компании «Просистем».
И что происходило на этом предприятии?
У нас была нетипичная история. В конце 80-х — начале 90-х все делали что? Продавали персональные компьютеры. Стоили они тогда, как сейчас говорят, как чугунный мост, если я правильно помню, в районе 40 000–50 000 рублей, и это была гигантская сумма по тем временам. И маржа, конечно, которую можно было получить на том, чтобы привезти сюда компьютер и его продать, просто была какая-то немыслимая.
И «Интермикро» тоже в какой-то мере начало с этого. Но очень быстро мы ушли в то, что сегодня называют системной интеграцией — проектный бизнес. «Интермикро» тогда специализировалось на издательских системах. Тогда, если вы помните, была свободная пресса — издавалось огромное количество газет, журналов. Никакой электронной прессы тогда еще не было, а вот бумажная расцвела. И мы создавали эти издательские системы — чтобы делать верстку, цветоделение, обрабатывать фотографии.
И примерно в 1991 году мы подписали уникальный контракт, не зная, что будет потом, с компанией Apple. Это был период, когда Стива Джобса уволили и он еще не вернулся. Но тем не менее Apple всегда была в издательском бизнесе абсолютно топовой компанией. Мы получили контракт на оснащение издательства «Коммерсантъ».
Вы с Карачинским через какое-то время ушли и основали IBS. По-моему, ваши же слова, что вы вложили тогда $2000–3000. Это первые инвестиции?
Да. Сейчас трудно сказать, сколько это было — $2000 или $20 000, но, в общем, это цифры такого порядка. Не было у нас никаких сбережений. Мы просто поняли, что надо расставиться с советским прошлым, в совместном предприятии было очень сложно это сделать, и мы основали собственный частный бизнес — IBS.
Вы ощущали это как инвестицию?
Мы даже, честно говоря, об этом не думали, мне кажется. И слов таких не знали. Ну вот, давайте начнем делать что-то свое — давайте. У нас было очень интересное начало. Мы из «Интермикро» унесли с собой с любезного и радостного разрешения наших бывших коллег контракт со Сбербанком на автоматизацию двух отделений в Москве — Коломенского и Мещанского. На тот момент Сбербанк был практически единственным ретейловым банком, и это были два огромных отделения: в Коломенском отделении было больше миллиона счетов. И на тот момент никакой, конечно, автоматизации не было, и тем не менее наш еще киевский филиал «Интермикро» написал программу, которая поддерживала банкоматы. Тогда были такие устройства, они и сейчас, мне кажется, существуют, назывались teller cash dispenser — такие автоматические сейфы, которые стояли у операционистов. Были карточки — по тем временем просто совершеннейшая невидаль.
А разве были карточки уже в то время?
Первая карточка Сбербанка была нарисована в нашей маленькой комнатке в IBS. Собственно, тогда они и начались. И это была на самом деле первая онлайновая система. И вот мы ушли с этим контрактом, потому что нашим руководителям «Интермикро» было очень страшно еще, ведь это была такая советская компания, а там — банк, онлайн, ретейл. И главное, что они в этом контракте не видели той маржи, которая была бы для них комфортна. А мы, молодые (не знаю, глупые или умные), решили скорее использовать этот шанс. Вот это и была наша первая и главная инвестиция. Не те эти единицы тысяч, а эта решимость по молодости или готовность взять эту высоту и сделать, довести до ума эту систему. Мы на ней практически не заработали никаких денег, но мы на ней построили первую команду людей, которые стали основой компании.
Все-таки когда вы создавали компанию, если вы помните, вы видели это как систему, которая приносит вам деньги, или вы думали, что когда-то эта компания будет продаваться, она когда-то будет иметь свою стоимость?
Здесь главная роль принадлежала всегда Толе, и он всегда был одержим стоимостью, а не мгновенными деньгами, не дивидендным потоком. Мы слов таких — дивидендный поток — тогда, наверное, не знали или по крайней мере не очень чувствовали, но мы всегда работали, чтобы сделать что-то такое великое и на этом получить результат, в том числе финансовый, который достоин этой всей нашей работы.
А что было дальше? IBS развивался, были просто новые контракты?
Мы начали с банковского бизнеса, потом еще пару лет мы им занимались, занимались и ретейлом немного. Например, автоматизировали бензоколонки ВР. Это сейчас мы привыкли к тому, как выглядят бензоколонки, а тогда это просто был какой-то аттракцион: магазин, кафе и все остальное. Вот мы их все автоматизировали тогда тоже.
Но потом мы довольно быстро ушли из этого бизнеса, связанного с банками, потому что там произошла такая монополизация. Но немедленно возникло огромное количество совершенно других историй. Мы открыли большой бизнес с компанией Dell, которая тогда тоже не была такой большой, как сегодня, но вот угадали. Очень быстро мы начали заниматься программным обеспечением. Наверное, были одними из первых, кто так концентрированно постарался это сделать. И это стало доминантой на довольно большое количество времени.
Потом был кризис 1998 года, после чего произошла интересная история. В конце 1998 — начале 1999 года Анатолий пришел ко мне и сказал: «Ты знаешь, я подумал, мы должны отделить этот программный бизнес, который занимается разработкой, и начать конкурировать с индусами». Это звучало, конечно, просто вообще каким-то идиотизмом: где мы, где индусы… Но надо отдать должное, Анатолий, конечно, имел и имеет сейчас дар предвидения. Это послужило основой компании Luxoft, которая разрослась до больших размеров, которая была продана буквально в этом году.
Как это было — выделение этого бизнеса?
Это было на самом деле не очень просто, потому что были какие-то контракты, которые приносили какие-то деньги. И это было очень трудное время выживания, когда любой контракт был настолько ценной вещью, которую надо было хранить и лелеять. В этот момент инвестировать во что-то другое было очень трудно. Хотя, конечно, в тот самый момент и надо было это делать, потому что любой кризис — это возможность.
Чем отличаются инвестиции в кризис вообще, с вашей точки зрения?
Мужеством, я думаю. Мне кажется, что надо иметь аппетит к риску. Надо рисковать в кризис.
Это такая контринтуитивная логика. Казалось бы, кризис — это когда все потом может только расти, потому что оно уже упало.
Да, надо затаиться и выжить. У нас получилось так, что мы в IBS выжили, это было тоже очень непросто, а в Luxoft мы прорвались.
Я помню хорошо 1999 год, я, правда, работал в инвестиционном банке, и это был год разбора развалин. Было такое впечатление, что мы в городе после войны, после бомбежки.
И это надолго.
И мы просто разбираем камни. Как IBS мог выживать?
Если честно, я даже плохо помню, как IBS выжил. Как в любом кризисе — затянули пояса. Я очень хорошо помню эмоциональное свое состояние. Я был в отпуске 17 августа, и когда вернулся через несколько дней из этого отпуска, надо было что-то делать. Мы были уже большой компанией, одной из самых больших по численности на этом рынке. И конечно, каждому человеку надо было платить зарплату. И это было невозможно. На растущем рынке мы всегда имели людей с запасом, а здесь уже он не просто не растет — он обвалился, если не до нуля, то на какие-то очень большие проценты, еще непонятно на какие.
В компании в то время было, наверное, человек 700-800, и я уже понимал, что мне надо уволить треть или половину этих людей. Я сидел и рассматривал каждую фамилию с ощущением, что я этого человека и его семью обрекаю на что-то страшное. Ни разу после этого у меня такого ощущения не было, потому что дальше уже была более социальная среда, была более развитая страна. Кризис 2008 года — это была совершенно другая история в этом отношении. А вот в 1998-м это чувство ответственности было, конечно, удивительное. Но как-то пережили. С точки зрения бизнеса все-таки эти полтора года — маленький срок.
А сколько раз приходилось затягивать пояса за все время существования бизнеса?
Первый раз пришлось затянуть пояс, наверное, в 1996 году, перед знаменитыми выборами между Ельциным и Зюгановым. Потому что рынок, по крайней мере системной интеграции, на тот момент замер за год до этих выборов.
Неужели было впечатление, что если выиграет Зюганов, то нечего будет интегрировать?
А не у нас, а у клиентов. Наш бизнес — вторая производная от инвестиций. Первая производная — это инвестиции в основное производство, а мы вторая — обслуживаем эти инвестиции. Поэтому мы очень чувствительны к замедлениям или росту. И в 1996 году было первое такое ощущение, что надо сильно затянуть пояса. Оно не было мгновенным. Второе, конечно, это 1998-й. Третье — это 2008-й. Мы тоже его встретили во всеоружии, и на тот момент, я думаю, мы были самой большой сервисной компанией на этом рынке. Мы должны были выйти на IPO в октябре 2008 года, у нас уже были назначены даты роуд-шоу, все было хорошо. И мы встретили эту осень в этом состоянии: рынок упал, по разным оценкам, от 45% до 55%, то есть вдвое. Ну и наверное, последний раз это случилось в 2013 году, даже не в 2014-м, а в 2013-м, когда стало понятно, что не будет отскока. Это я рассказываю про IBS. У Luxoft абсолютно другая история. У Luxoft самые тяжелые годы были, наверное, с 2002-го по 2006-й, когда в России как раз все перло, я извиняюсь за это слово, нельзя сказать как-то по-другому. Здесь просто все росло как на дрожжах. А Luxoft было довольно трудно. Мы умудрились быстро получить первых крупных клиентов — IВМ, Dell, Boeing, и потом довольно долго боролись за четвертого, пятого, шестого клиента, и это была не очень простая история.
То есть за 25 лет IBS четыре раза затягивала пояса.
Ну, наверное.
И у меня возникает вопрос: а что, нет возможности прогнозировать изменение ситуации, мягко и заранее изменить количество людей? Зачем набираются люди с резервом, когда скоро кризис? Насколько вы в компании готовы были эти вопросы рассматривать?
В 90-е годы мы просто этого не понимали, мы проходили это впервые, было очень трудно. И мне кажется, несмотря на то, что сейчас задним числом кажется, что кризис 1998 года был абсолютно очевиден, тем не менее он был неочевиден для многих.
Он ни для кого не был очевиден.
Ну о’кей, да.
Только мы, крупнейшие банки, попали в этот мировой кризис.
Вот, наверное, после того, что происходило в 2013 году, это была уже осознанная история. Как раз мы, мне кажется, почувствовали, что отскока большого не будет, и здесь мы начали очень аккуратно прогнозировать и очень рационально подошли к дальнейшему сценарию.
А был какой-то принцип, какая-то формула, по которой вы определяли, сколько людей нужно, какие предельные затраты?
Вообще экономика в профессиональных сервисах — это важнейший элемент. Очень многие компании на нашем рынке пострадали именно потому, что качество внутреннего учета — всего, что связано с проектным учетом, с проектным управлением, — было недостаточным. Мы, наверное, очень давно начали этим заниматься и чуть ли не первые на этом рынке из моих коллег серьезно к этому отнеслись. И это дало нам возможность намного лучше управлять компанией, потому что это все реально можно моделировать, прогнозировать, считать, считать прибыль каждого проекта, понимать, каким образом и где ты теряешь деньги или, наоборот, зарабатываешь деньги, и это важнейшая составляющая.
Скажите, за эти 25 лет были плохие инвестиции?
Конечно!
Что можно вспомнить?
Их было так много, что даже трудно вспомнить. Не было фатальных историй. Фатальные истории возникают, либо когда ты делаешь очень большую ставку (а в нашем бизнесе все-таки мгновенная большая ставка редко бывает, потому что инерция очень большая), либо когда ты держишь эту ставку очень долго. Как любил повторять Анатолий: «За что отец сына бил? Не за то, что играл, а за то, что отыгрывался». Мне кажется, главное в этой истории — не отыгрываться. Надо просто относиться к этому так: попробовал, не получилось — пошел дальше.
Для вас это просто были попытки выйти в какие-то смежные бизнесы.
Скорее, какие-то технологии. Не все технологии сыграли. Очень часто у нас была явная проблема, когда мы видели, что что-то происходит на Западе, какая-то технология там начинает активно развиваться, и мы ее побыстрее приводим сюда. А здесь рынок к этому совершенно еще не готов. У нас даже такое слово возникло в компании много лет — «пионерить». Вот это «пионерение» технологическое, оно, конечно, во многих случаях греет душу, но совершенно неэффективно с экономической точки зрения.
Вы все время говорите — Запад и наш рынок. Вы не пытались именно в IBS работать с зарубежными рынками, стать международной компанией?
Нет. Во-первых, потому, что мы сделали эти две ставки (Luxoft — международная компания, IBS — российская) и разошлись: условно, там мы продаем семечки, а здесь мы даем в долг. И наверное, кстати, это хорошо, потому что вот фокус — это очень важная история. Мы не играли за это время продуктовую историю на Западе — это то, что кажется очень привлекательным, на чем очень много людей сломало себе зубы. Кажется, что ты можешь сделать очень хороший технологический продукт, но, как мы знаем, это очень маленькая часть от того, чтобы этот продукт донести, продвинуть, маркетировать, и мы, в общем, если честно, это делать совершенно не умеем. И может быть, это и хорошо, что не умеем.
Когда вы говорите «мы», вы имеете в виду IBS или российский рынок в целом?
Я имею в виду российский рынок в целом.
А какое будущее? Вот там к 2013 году вы сумели предсказать ситуацию. Что вы сейчас предскажете для IBS?
Ну, вы имеете в виду в России?
Ну, вы же в России.
Да. Если честно, у меня некоторый когнитивный диссонанс. Потому что, с одной стороны, экономика не растет, с другой стороны, у нас все прямо хорошо. И это немного внушает опасения. В целом, российская экономика не в самой лучшей форме, и к сожалению, инвестиции в российскую экономику тем более не в самой лучшей форме. И это, конечно, очень сдерживает спрос на высокотехнологичные сервисы. С другой стороны, конечно, вот этот мировой тренд на роботизацию, цифровизацию, технологизацию — можно этих слов перечислять очень много — очень разгоняет этот спрос. И вот эти две тенденции — одна очень скептическая, а вторая оптимистичная — пересекаются, и наверное, сегодня они скорее позитивны, чем негативны.
Но есть самый негативный фактор — нет хорошей конкурентной среды. Потому что конкурентная среда генерирует спрос на высокие технологии, они нужны, чтобы повышать эффективность или чтобы делать какой-то прорыв. А отсутствие конкурентной среды, соответственно, позволяет почивать на лаврах. Сегодня в России не самая конкурентная экономика.
Если возвращаться к инвестициям: вам никогда не хотелось попробовать что-то другое? Был момент, когда вам хотелось оставить IBS и, не знаю, возглавить завод, консалтинговую компанию, что угодно?
Нет, вы знаете, я был в этом плане счастлив. Мне нравилось, что я делаю, и честно говоря, нравится до сих пор. Я отошел от операционного управления, но я очень люблю клиентские проекты, во многие из этих проектов я глубоко погружен, потому что для меня это придумывание или погружение в клиентскую среду в разных ситуациях, с разными клиентами, с разными проектами — это очень интересная история.
Но все-таки, кроме IBS, не может же быть, чтобы у вас не было вообще никаких других инвестиций? Я в данном случае не имею в виду депозит в банке. Я имею в виду недвижимость, искусство, другие бизнесы какие-то. В какие-то стартапы, может быть, вы когда-то заходили.
С точки зрения какой-то системной истории мое хобби — это путешествия. Это связано, скорее, с тратой денег, чем с инвестициями, хотя, наверное, это, может быть, инвестиции в самого себя, в собственные впечатления, что самое приятное. Если говорить про искусство, то это все на уровне оформления квартиры по случаю что-то купили. Некоторое время назад я решил, что хотел бы сделать инвестицию в недвижимость в Нью-Йорке или в Лондоне с идеей, знаете какой? Это даже не идея, а рефлексия: если завтра наступит всеобщая девальвация, то, наверное, может быть, недвижимость в Лондоне или в Нью-Йорке как-то сохранит свою стоимость.
Девальвируется меньше.
Меньше.
Спрос-то упадет, если девальвация, все равно.
Я рассказываю сейчас какие-то абсолютно внеэкономические истории, но в мире накоплено так много долгов, что было бы очень просто обнулить эти долги через такую всеобщую девальвацию. И деньги в любых форматах станут стоить сильно дешевле, а такие активы типа недвижимости, например, могут сохранить какую-то стоимость. Вот я сделал одну такую инвестицию.
Вопрос, может быть, не очень приятный, но актуальный для всех нас: вы собираетесь передавать ваш бизнес по наследству в том или ином виде?
Нет.
Вообще нет?
Вообще нет. Несмотря на то, что моя дочь начинала во многом в очень близкой парадигме. Она закончила университет в Ванкувере, несколько лет работала в McKinsey, а потом делала корпоративную карьеру. Пару лет назад она круто изменила свою жизнь и открыла кулинарную школу в Москве Novikov School, с Аркадием Новиковым создала этот бизнес. Я даже не знаю, это бизнес или не бизнес. Это и бизнес, и не бизнес.
А как вы определяете, что бизнес, а что нет?
То, что приносит деньги, — это бизнес, а то, что делается для души, — это не бизнес. У нее не очень большой бизнес, но для души. По крайней мере это ей очень нравится, и мне кажется, она очень счастлива в этой истории. Я надеюсь, что у нее это будет развиваться, и это вообще путь совсем в другую сторону. Вообще, мне кажется, при том темпе изменений, который сегодня есть, передача бизнеса по наследству может быть, скорее, случайная, чем осознанная.
Особенно если бизнес — это не актив, а люди и технологии.
Да, конечно, я прежде всего имею в виду именно это. Активы ты можешь передать, если это нефтяные вышки и так далее. Но если мы говорим об управлении… Любым бизнесом надо заниматься прежде всего с интересом. И если этот интерес разный, а время меняется, у другого поколения интересы во многом другие, поэтому я думаю, что династии будут сходить на нет в наше изменчивое время.
Forbes Capital — совместный видеопроект Forbes и Андрея Мовчана, финансиста, основателя Movchan’s Group. Гостями программы станут успешные состоятельные бизнесмены, которые расскажут о своей инвестиционной философии. Как наши герои управляют деньгами? Как с годами меняются их взгляды на состояние? Как бизнес меняет их жизнь?
в курсе Заполните форму, чтобы подписаться на регулярную
рассылку Movchan’s Group
вопросы?
