«Большие деньги сейчас сюда не ходят»: Игорь Рябенький о молодых бизнесменах и будущих проблемах

Мой собеседник сегодня — это человек, чью фамилию я слышал в связи со словом «венчур» сотни раз в самых разных обстоятельствах. Каждый раз, когда в России упоминают венчуры, говорят про Игоря Рябенького. Игорь, добрый день.

Добрый день, Андрей.

Я правду сказал — вы действительно ассоциируетесь в России с венчуром?

Я не проводил частотный анализ, но когда меня приглашают, не отказываюсь прийти в студию или в какие-то бизнес-сообщества поговорить про это. Кроме того, наверное, я один из немногих, кто профессионально продолжает заниматься венчурными инвестициями в России и, на мой субъективный взгляд, — успешно.

Давайте начнем с того, откуда всё взялось. Я знаю, что вы учились в Белоруссии…

Да, я родился в Казахстане, вырос в Белоруссии. Окончил Белорусский институт инженеров железнодорожного транспорта, учился на автоматика-телемеханика. После уехал жить в Мурманск, работал в конструкторском бюро. В 1988 году предпринимательство сделали не уголовно наказуемым деянием, а наоборот, поощряемым видом деятельности. В этот момент я начал заниматься первым предпринимательством и быстро влился в одну из первых российских multinational, скажем так, в области информационных технологий.

А в Мурманске оказалось нужно.

В Мурманске этого не было, это тоже провинция была. Я спокойно, в общем-то, это воспринял — ну, не нужно так не нужно. А это как раз был 1985 год, Горбачев пришёл к власти, вдруг начало что-то меняться, и они меня начали искать. И уже я сам упирался, но все-таки в 1986 году я приехал и был зачислен в эту аспирантуру по своей специальности — автоматика-телемеханика. И я на ней просто прошел весь этот курс, пока в 1988 году не начал заниматься бизнесом и у меня уже просто не оказалось времени на это.

Да. У нас был так называемый программостроительный завод, то есть мы занимались именно программами. Это была одна из первых фирм по разработке отечественного программного обеспечения, в ней были сильные ребята. Одним из самых ярких ребят, с кем довелось там познакомиться и поработать вместе, был Евгений Веселов. Он давно уже один из топов в Microsoft, очень яркий человек

Продажа компьютеров, конечно, тоже была, но нашей фишкой все-таки было программное обеспечение. А после этого, в начале 1990-х годов, компания плавно переместилась в Венгрию. Я уже сделал карьеру внутри компании и переместился за ними сначала в Будапешт, а в 1991 году, когда они перенесли штаб-квартиру в Вену, я переехал за ними в Вену. В 1993 году они перенесли штаб-квартиру на Мальту, и в этот момент я сказал «стоп» и уже на Мальту перемещаться не стал. Тогда мы уже договорились с партнерами, и я основал свою группу компаний UNIT в Вене. Это был июнь 1993 года, и следующие десять с плюсом лет были временем под знаком группы компаний UNIT.

А что делал UNIT?

UNIT в принципе, перебрал предыдущий бизнес. То есть у нас был софт, были компьютеры, но рынок был пустой, и мы делали еще какие-то вещи. Мы основали свою марку бытовой техники — это было тогда, в 1990-е годы: «UNIT — бытовая техника из Австрии».

В 1990-е же я попробовал делать первые венчурные инвестиции. Это было очень интересно, потому что когда я вдруг оказался во главе бизнеса, у меня был вопрос, как же построить эффективный бизнес, будучи ленивым человеком и не специалистом. Я придумал, что надо просто назначить сильных глав департаментов, замотивировать их — то, что в бизнесе называется опционной программой. Дать им какие-то деньги, то есть венчурные инвестиции, и пусть развиваются. Так примерно и сделали.

Порядка десяти направлений мы запустили, из них три не выжили, семь — выжили. Отличие от классического венчура, которым я потом стал заниматься, в том, что я, конечно, был гораздо больше вовлечен в каждый из этих бизнесов, и я во всех этих бизнесах имел контроль. А когда ты занимаешься классическим венчурным инвестированием, ты вовлечен гораздо меньше и не стремишься получить контроль. В венчуре сам проект принадлежит команде и команда его развивает, рулит им.

А можно дать определение венчура?

Когда я начал заниматься венчурным инвестированием, в 1994 году я встретил первую команду, которая не была у меня частью группы, которая мне понравилась, которая сказала, чем она хочет заниматься…

В России?

Потом последовала совсем уже классическая венчурная инвестиция — Parallel Graphics в 1998 году. Это была одна из сильнейших софтовых команд в России, и я к ним присоединился уже просто как инвестор. Потом у меня еще была финтех-компания в Австрии. И, в общем-то, все это оказалось достаточно интересным. Я набрался опыта такого, как быть в бизнесе и при этом не в бизнесе. И это мне потом помогло перейти уже к профессиональному венчуру в нулевые годы. Когда первые выходы были сделаны, я увидел, что это не только интересно, это еще и очень прибыльно может быть.

И когда я закончил свой роман с компанией UNIT, вышел из системного интегратора, продал акции финтеха и так далее, в этот момент возник вопрос: а что же делать дальше? Мне было около 50 лет, вроде как неохота было уходить на покой. Когда я насмотрелся на этот венчур, в конце 1990-х уехал на несколько лет в Нью-Йорк и попробовал сделать свой стартап.

А чем он был?

Он был, в принципе про единую информационную шину и про то, как организовывать взаимодействие между разными информационными системами — старыми, новыми, глобальными, локальными. Что сейчас пытаются сделать на блокчейне — это то, что мы тогда пытались сделать.

А там же монополисты играли против. Любая крупная компания-производитель оборудования хочет, чтобы шина была её и протоколы её.

Так и случилось, но вначале… Как и в любом движении, вначале есть эра демократии. И когда была эра демократии, был создан такой международный консорциум Oasis, под сенью которого разрабатывался международный стандарт. В нем участвовали все «монстры», такие как Microsoft, Oracle, SAP, Intel, и мы, и небольшая компания из Чехии. Это, конечно, было очень интересно и очень познавательно — прямо голова кружилась от того, какие мы вещи делаем. Но у меня не хватило понимания, что нельзя играть с «монстрами» в одну игру, потому что бюджет и возможности у нас разные. Те силы, которые мы прикладывали, для них были маленьким кусочком R&D. Потом, когда пошло движение, когда уже были выработаны механизмы, естественно, все они отошли от стандартов и сделали собственные шины. Стандартного решения так и не случилось.

Что экономически понятно.

Ну, это понятно экономически, а по жизни в тот момент мне было непонятно, потому что был создан консорциум, куда нас пригласили, где нас очень ценили. Нас ценили до того, что американский консорциум приезжал в Россию, где у нас разработчики, и делал свои совещания здесь, поскольку мы были сильнейшей частью консорциума. Конечно, у стартапера от такого голова не может не закружиться.

А что потом получилось? Я собрал в этом проекте очень сильных людей. Я вышел из проекта в конце 2004 года, и вот в начале нулевых они стали приходить за советом, потому что у них появились свои стартапы. Кто-то приходил за советом, кто-то потом стал приходить за деньгами. Вот это меня и толкнуло окончательно в сторону венчура. Вначале я им просто советовал, потом кому-то дал деньги — и понеслось, и я не заметил, как в течение 2011-2012 годов профинансировал 15 проектов. Часть из них оказались достаточно успешными для России.

А вот эту историю с собственным стартапом — ее можно считать самой неудачной из венчуров или есть что-то еще?

Из моих?

Да.

Ну, она не самая неудачная, но я ее считаю неудачной. Хоть деньги я и заработал, но очень скромные. Была такая компания, которая сама пришла к нам. Крупная публичная компания. Мне бы надо было задуматься. Компания называлась Purchase Pro. Штаб-квартира у них была в Лас-Вегасе. Меня это не насторожило. В итоге они оказались шулерами. Мы заключили с ними соглашение, начали на них работать, начали готовиться, а потом оказалось, что у ребят есть вывеска и натянутая биржевая котировка, а внутри ничего нет. Мы потеряли где-то год времени. Потом случилось 11 сентября, а у меня офис был в 800 метрах от эпицентра. А за ним пошел кризис доткома. Собственно, настроения продолжать бизнес в Америке не было. И мы вернулись в Россию и попытались приобретенные знания и технологии применить здесь.

В России мы уже не пытались выстроить компании по типу стартапа, устроили enterpise. Мы начали делать заказные разработки. Как раз начались программы «Электронная Россия» и «Электронная Москва», и мы в этих программах опять (столкнулись с трудностями) — юношеская наивность, хотя меня уже предупреждали. В начале всех программ есть конфетно-цветочный период. Тем, кто делает программы, нужны «мозги» со стороны, и они обнимают всех и всем рады. После того, как какие-то слова сказаны, написаны, основа сделана, они выкидывают (профессионалов) и идет обычное освоение бюджетов. Я тогда этого не понял сразу, но понял быстро. И когда в очередной раз мне сказали: «Смотрите, у вас все хорошо, вы написали все слова. Но вот есть там какая-то компания, она будет делать вашу работу, а вы им помогайте»,— я ответил, что тратить свое время на это мы не будем.

То есть до фазы «сесть в тюрьму» в результате вы решили не доходить?

Я про это тогда не думал, потому что мы нигде никому ничего не давали, ни у кого ничего не брали, все было белое, прозрачное.

Давайте поговорим просто про венчуры. Дальше, если я правильно понимаю, количество инвестиций увеличивалось, вы сделали первый фонд, второй фонд…

Да, после того, как я сделал 15 компаний и они стали заметны на рынке, начали поступать предложения взять деньги, поуправлять ими или стать управляющим какого-то создающегося фонда. Одно из предложений мне было очень интересно, это были прямо очень хорошие интересные ребята. И мы с ними сделали первый фонд.

Это не Millhouse был?

Нет, это был Игорь Мацанюк (владелец Game Insight. — Forbes). Это очень интересный предприниматель, мы с ним подружились. Сейчас он у меня уже не такой крупный партнер, как было вначале, но мы с ним очень хорошие друзья. И мы с ним сделали вот эту историю. Я считаю, она была очень значимой для рынка. Он мне сильно помог в том, чтобы из успешного бизнес-ангела я стал успешным венчурным инвестором. Мы сделали первый фонд Altair.VC. Это был конец 2012-го — начало 2013 года, и в течение 2013-го мы сделали много интересных проектов. А потом где-то с середины 2013 года мне стало понятно, что начинает рушиться эта система. То есть она сначала шла вверх, а затем стало понятно, что она начинает идти в обратную сторону в силу многих причин. И мы стали смотреть на международные рынки. У нас случилась одна из первых инвестиций в Израиль, потом еще парочка, потом мы стали смотреть на американские проекты. В результате у нас еще в рамках первого фонда появился десяток международных инвестиций. Оказалось, что и деньги наши берут, и экспертиза наша востребована. В 2014 году уже был сделан фонд с глобальным фокусом.

Первый фонд уже раскрылся? Он закончил свою жизнь?

Он не закончился, он уже окупился, но там есть еще ряд активов, которые сейчас продаются. То есть он активно ничего не делает, просто работает на выход.

А как работает этот механизм? То есть вы инвестировали средства фонда где-то 2,5-3 года?..

Да. А после мы начинаем его продавать. К 2016 году он у нас окупился. В принципе как всегда, поскольку очень много было посева, состоявшихся историй оказалось не так много, и несколько из них сделали прямо всю историю. В венчуре 10% проектов делают тебе всю историю фонда. А если ты набрел вдруг на «единорога», он один сделает всю историю фонда.

Это характеристика более-менее случайного процесса или вы говорите про портфель, который профессионально управляется?

Профессионально управляется. Случайно можно как много выиграть, так и много проиграть, но он не поддается вот этому распределению. А профессионально… Во-первых, есть распределение по рынку, и вот здесь я апеллирую к вашим словам, что там не надо инвестировать в венчур. Есть такая интересная история там — фондовый рынок против рынка непубличных акций. Ну, во-первых, понятно, что ни один портфельный управляющий не обгоняет рынок, потому что рынок эффективен.

По-разному бывает. Но в среднем — да.

Бывает по-разному, но когда Баффет предложил любому управляющему (который сможет обогнать доходность широкого рынка. — Forbes) миллион долларов, а сам просто покупал индекс S&P 500 — никто миллион забрать не сумел.

Я не знаю эту историю, но сам Баффет обыгрывал S&P 500 достаточно хорошо.

Он обыгрывал его для себя, а говорил про портфельное управление. Теперь возьмем за то же время, когда шло вот это соревнование, сравнение с рынком, доходность непубличных акций. Было исследование, которое показало, что рынок непубличных акций обыгрывал публичный рынок в среднем на 20%.

Только я не понимаю, как можно рынок непубличных акций оценивать.

По выходам.

По выходам? Выходы происходят у удачных компаний.

Нет, брали портфели фондов и считали. Причем интересно, что не только он обыгрывал на 20%, а была еще такая вещь, как… Она тоже поддается статистическому распределению. Получалось, что 10% самых успешных фондов забирали 90% этой прибыльности, и поэтому, конечно, есть вот это распределение, которое показывает, что не все фонды одинаково успешны. Часть фондов вообще находятся в зоне около нуля или ниже нуля, а самые успешные управляющие сильно обыгрывают…

Вот это очень важный момент, мне кажется. Потому что то же самое происходит и в портфельных инвестициях. Очень маленькая когорта забирает больше 100% прибыли по большому счету. Особенно в периоды падений. То же самое в венчуре. Или нет?

Нет, венчур, конечно, зависит очень сильно от фигуры управляющего, это правда. Я это узнал не когда начал заниматься сам, а когда мы уже стали, грубо говоря, исследовать и смотреть свои результаты. Это подтверждает нашу теорию, что рынок удается обыграть, если ты нормально занимаешься управлением, профессионально.

Если я хочу найти управляющего и дать ему деньги, чтобы он инвестировал в венчур, по каким приметам его искать?

Мне такие вопросы задавали. Я попытался сформулировать. Я думаю, первое — спроси его про его доходность. Второе — спроси у его инвесторов, что они о нем думают.

Спроси про доходность – это значит, он должен быть очень долго на рынке, потому что его фонды должны быть уже с какими-то результатами.

Нет, ну если вы хотите доверить деньги тому, кто только пробует, — конечно, это тоже ваше право, и все когда-то пробуют в первый раз. Но здесь уже другое. Мой любимый анекдот: «Вы умеете играть на скрипке? Не знаю, не пробовал». Сейчас, я вижу, создается много фондов, потому что много мальчиков из этих фондов ко мне приходят советоваться. Я всем советую, хотя потенциально они мне никакие не партнеры и мне не жалко поделиться экспертизой. Я вижу, что очень много управляющих появляется. Но страшно не столько то, что они не понимают, что такое рынок, — этому они научатся. Я сам, когда начинал заниматься, тоже ничего этого не понимал. Другое дело, что они не имеют никакого менеджерско-предпринимательского опыта — и вот это плохо. Потому что люди не понимают ни предмета инвестирования, ни как себя рынок ведет.

Кстати, я часто слышу, что далеко не все инвестируют в венчур, чтоб заработать. Есть тема вечной жизни, например.

Это импакт-инвестиции?

Импакт — это, скорее, институциональная история. Всем же известны эти проекты по вечной молодости. И очень серьезные люди давали большие деньги, потому что им жить хочется долго или вечно.

Есть один такой проект, в который все крутые люди проинвестировали. Они предлагают снять электронную копию мозга и загрузить его. И потом, когда уже будут штамповаться тела на конвейере, они его загрузят обратно, значит, и ты получишь вечную жизнь. И я знаю кучу людей, которые очень известны… Вообще это даже не инвестиции. Если хочешь это дело — платишь за билет $10 000 и за процедуру. Поскольку она один раз делается, человек реально умирает, потому что надо вскрыть мозг, поставить электроды, скачать эту копию, поэтому проверить, на самом ли деле это работает, — нельзя. Но куча людей эти билеты покупала, есть такое.

Многие, в том числе и я, иногда делают какие-то инвестиции, просто потому что понравилось идея. Я каждый раз, конечно, ставил прибыль во главе угла, но мне иногда просто история интересна и хочется поучаствовать.

Допустим, у нас в портфеле — я лично дал деньги, не стал давать из фонда — есть проект, который помогает сажать враждебные дроны. Я думаю, что это уже сейчас большая угроза, а будет еще больше. И они сделали устройство, которое у тебя вот стоит и смотрит, не приближается ли к тебе что-то несанкционированное. Это некий дроновый антивирус, он перехватывает управление и убирает дроны. Мне просто понравились эти ребята — абсолютно не понятна мне ни их модель, ни во что у них это вырастет. Я дал им деньги — $50 000, это было года три назад. Вот сейчас они начали что-то показывать, но для меня это было… Просто я поддержал интересную идею. И сейчас, опять же, мы поддержали дроновую команду. У них прикольная идея: они придумали дрона, который летает вдоль небоскреба и моет его. Вот это здорово. Это три парня из гаража – такая, значит, классическая история американского успеха, который может быть успехом, а может и не быть. Прикольные 20-летние ребята, которые бросили свои универы и сделали эту идею.

У меня возник на лету вопрос, прошу прощения за каламбур. Инвестор, как мы только что с вами говорили, должен быть опытным. Портфельный менеджер — опытным, взрослым и так далее. А предприниматель, который получает деньги, может быть 20-летним?

Конечно. Предприниматель может быть. На самом деле есть медиана: в Америке сейчас нормальный, успешный фаундер (имеет возраст) обычно от 30 до 40 лет. А в Израиле, допустим,  — от 20 до 30 лет.

В России у меня был самый молодой фаундер, 19-летний. Но ни к чему хорошему это не привело, потому что он все время фонтанировал идеями, но  ничего не мог довести до конца. В результате просто быстро потеряли с ним деньги, и все. И был меня 23-летний фаундер. Это одна из наших звездных израильских команд.

Парень просто пришел – и снова, что называется, игра «верю — не верю». Я ему поверил, он делал новый продукт. У него был предыдущий, который как бы «полувзлетел», и он в той же компании решил делать новый продукт. Он мне сказал: «Смотри, через год все крупные мировые издатели будут моими клиентами». Я говорю: «Ну так уж и все?» Он говорит: «Половина — точно». Мы дали деньги. Через год они все были его клиентами.

Хороший бизнес.

Да. Это хороший бизнес, это один из наших звездных бизнесов. То есть молодость тут как бы ни при чем. Когда основатель проекта продает нам идею, мы хотим понять, во-первых, что он адекватен, что он понимает, про что говорит. Что он может это объяснить так, что и я пойму, то есть он должен объяснить как для тупого. После этого надо убедиться, что он не только понимает свою идею, он понимает, как из нее сделать бизнес, что будет там и как он туда пойдет.

Я правильно понимаю, что вы работали с российскими стартапами в рамках первого фонда, а сейчас вы в России не работаете?

Нет, мы работаем в России. Мы для себя сначала решили, что не будем делать такие проекты, которыми занимались раньше, — небольшие российские. Мы в России делали в 2013 году то, что называется широкий посев. Мы брали какую-то отрасль, смотрели на игроков, на ниши. Москва, Питер — неважно, мы очень много проектов сделали здесь. Сейчас мы это перестали делать.  Сделали два ограничения. Решили, что будем входить только в проекты, которые могут быстро покрыть весь российский рынок.

Второе, с чем мы продолжаем работать и хотим еще усилить — это сильная команда, способная делать глобальные проекты. И мы с этим работаем, у нас есть несколько «звезд» в портфеле. Это ребята-выходцы из России или проекты, которые просто сделаны в России… Мы на этой поляне присутствуем и хотим присутствовать еще больше.

А есть проекты, которые разрабатываются внутри России сейчас? Не уехавшими ребятами, а теми, кто сидит внутри страны.

Есть, конечно.

Много?

У нас в портфеле несколько таких звездных проектов. Они международные, но у них команды сидят в России.

А почему они сидят в России?

В России хорошая инженерная подготовка, сильные программисты. И перевоз команды куда-то, конечно, возможен, если это самоцель, но, допустим, содержать команду программистов в Силиконовой долине — по сравнению с Россией это будет  10-15 «иксов». Но, что правда, проектам в массе своей невозможно выстроить нормально глобальное присутствие, не получив присутствие на Западе.

С точки зрения команды, которая должна делать бизнес-девелопмент и продаж, конечно, нужно выносить штаб-квартиры ближе: во-первых, ближе к своему потребителю, а во-вторых, когда компания становится глобальной, выгодно быть ближе к большим деньгам. Потому что большие деньги сейчас сюда не ходят. Раньше у нас единственным фондом с большими деньгами был Baring, а сегодня больших денег нет, и вряд ли в ближайшей перспективе они здесь будут.

У Baring Vostok было много «кеша». Они больше не инвестируют в Россию?

Я не знаю. Мы знакомы, потому что они в каких-то сделках были вместе с нами, но сейчас я не знаю, что они делают. Но я имею в виду, что события, которые случились (c Baring Vostok и Майклом Калви. — Forbes), — они не позитивные.

Мягко говоря, да.

А большие деньги, конечно, находятся прежде всего в Силиконовой долине, в Европе много фондов. Но прежде всего — Силиконовая долина. Если стартап находится там рядом, то он с большей вероятностью попадет на экран. Хотя есть исключения. Если очень крутая профессиональная команда хорошо все делает, то деньги придут к ней, где бы она ни сидела.

Наверное, последний вопрос про стартапы. Они бывают на разные темы. Существуют ли сейчас в этой палитре разных идей, начиная с e-commerce и заканчивая продлением жизни, какие-то темы, которые более актуальны, чем другие?

Нет старых или новых тем, а есть тренды. Допустим, когда я начинал инвестировать в Россию, трендом был AdTech, то есть рекламные технологии. Компании росли, множители там были на компанию в 4-5 оборотов, а потом произошла монополизация рынка крупными игроками, и эти стартапы стали торговаться там. Оценки упали в 10 раз. Поэтому мы, конечно, стремимся, когда инвестируем, не попадать больше в такие крючки.

У нас есть ряд излюбленных тем, и они даже не очень с трендом связаны, а больше связаны с тем, что моей команде нравится или что мы более-менее понимаем. Мы любим консюмер-интернет — в общем, все, что (работает) напрямую с клиентом.  Будь то винный клуб в Калифорнии с продажей вина по подписке или подписка на какое-нибудь wellness-приложение. Вот такие вещи мы любим. Или химчистка по вызову. Мы любим предложения для бизнеса по productivity, потому что сейчас это реально большой тренд,  там реальная бизнес-модель и реальные деньги. Эти компании начали стоить уже по $10-30 млрд. У нас в портфеле также есть успешные представители этих команд.

Дальше — цифровая медицина, где у нас уже были неплохие выходы, но все-таки я пока в поиске своего, ну скажем, не единорога, а чего-то такого. Образование, медицина, пищевая промышленность — все это меняется на глазах и должно поменяться сильно, потому что тут уже есть противоречия между старыми способами ведения бизнеса и требованиями времени. Дальше, просто потому что нравится — искусственный интеллект. И мы много смотрим проектов на эту тему. Потом есть финтех и иншуртех, это тоже нам довольно близко. Есть еще вложения и в другие темы, мы как бы openminded.

А вот в экосистеме венчурного инвестирования у вас есть огромное количество коллег. Кто-то из них молодые и теряет деньги, кто-то – мошенники, кто-то – звезды…

Ну, есть звезды первой величины.

Да, и звезды первой величины. А как складываются отношения между игроками на этом рынке?

В общем, мы достаточно дружим. У нас вообще ни с кем нет антагонизма. К кому-то больше уважения, и с кем-то мы с удовольствием заходим в проект, кого-то мы зовем в проекты. Допустим, мы видим, что это очень хороший проект и мы его можем и сами съесть, но нам будет приятно, если он (другой фонд) зайдёт с нами. Потому что мы знаем его подходы и понимаем, что тут даже не деньги важны, а что он с нами раздели риски и экспертизу свою принесет. Мы достаточно часто так делаем. Меня тоже часто зовут в проекты по той же причине. Поэтому у нас есть, скажем… У нас нет такой конкуренции, мне больше нравится старый термин — coopetition. То есть мы как бы больше кооперируемся.

А какая, кстати, доля фонда вам принадлежит как инвестору?

Она меняется — чем больше фонд, тем меньше доля. Но меньше 10% — никогда. Для меня очень важно это соотношение, потому что я, во-первых, управляю своими деньгами, во-вторых, я рискую. То есть для меня каждое принимаемое решение означает, что я не рискую деньгами инвесторов, я рискую своими. Да, инвестор тоже рискует вместе со мной, но я сильно на каждой сделке рискую своими деньгами. И это для меня очень важно, и мне приятно выигрывать на свои деньги, а не только получать комиссию за успех.

Если бы нас с вами позвали разговаривать через 20 лет — как вы думаете, разговор сильно отличался бы от сегодняшнего?

Я думаю, что индустрия будет трансформироваться, будут увеличиваться открытость, прозрачность. Эти тренды есть, они очень зачаточные, но я предполагаю, что будет идти стандартизация описания решений. И будет расти доля аналитики и искусственного интеллекта в принятии инвестиционных решений. Уже накоплены огромные знания, и будут отстраиваться процессы, которые позволят более-менее предсказывать инвестиционные решения. Понятно, что любые предсказания будут приводить к нормализации рынка, соответственно, может происходить и демократизация. Может быть, там роль управляющего сведется к роли арбитра или большого эксперта. Я думаю, вот в этом направлении будет идти отрасль. Но в принципе я не думаю, что после 20 лет мы увидим умирание венчурного инвестирования. Нет. Вот видоизменение — да. Но я по-прежнему считаю предпринимателя самой важной фигурой в экономике.

Интересно, а бизнес венчурного инвестора в принципе наследуемый?

Не знаю. Допустим, у меня в команде работает мой сын. Он у нас head of legal стал, он, в общем-то,  computer science заканчивал. У него никакого интереса к моему бизнесу как таковому, то есть с точки зрения предпринимательства, нет. То есть ему интересно быть в моем бизнесе и он отличный head of legal — многих мировых юристов заткнет за пояс, потому что у него очень большой опыт, у нас сотни сделок. Но вот так, чтобы он говорил: «Я готов встать у руля»… Я бы хотел, чтобы он так сказал, но он так не говорит.

Forbes Capital — совместный видеопроект Forbes и Андрея Мовчана, финансиста, основателя Movchan’s Group. Гостями программы станут успешные состоятельные бизнесмены, которые расскажут о своей инвестиционной философии. Как наши герои управляют деньгами? Как с годами меняются их взгляды на состояние? Как бизнес меняет их жизнь?