Рубен Варданян о частной собственности, грязных деньгах и наследии

Смотрите видео на сайте Forbes

Сегодня мы будем говорить, пожалуй, с самым нестандартным и одним из самых крупных российских инвесторов — человеком, который за 5 минут до съемки сказал мне: «Что ты будешь у меня спрашивать про инвестиции, я же про них ничего не понимаю». Вот об этом непонимании мы сегодня поговорим с Рубеном Варданяном — человеком, который построил первый инвестиционный бутик и первый инвестиционный банк в России. Который принес слово «инвестиция» в Россию и долгое время был эталоном инвестирования в нашей стране. Сейчас он занимается совершенно другим видом инвестиций и публично отказывается от того, что инвестирует ради денег. Это так?

Добрый день, Андрей. Ты знаешь, в жизни деньги точно являются основной темой для измерения, но не в моей системе координат.

Ты никогда не работал ради денег?

Никогда.

Когда ты закончил университет, ты, я так понимаю, сразу попал в «Тройку»?

Нет, не сразу. Я работал, будучи студентом, в 1990 году в группе, которая анализировала инвестиционные проекты для одного очень известного, крупного, тогда еще советского банка — первого, который рекламировался как инвестиционный банк. К нему посыпались разные предложения (для инвестиций) — от того, как построить вечный двигатель, до того, как остановить время. И (эти проекты) надо было анализировать. Они набрали студентов, в том числе меня, которые немножко понимали методику, как делаются национальные бизнес-планы. Я получал целую $1000, это был офис на Ленинградском проспекте, в здании бывшей партийной школы, и это была такая, в общем, серьезная работа, которая вызывала огромную зависть и восторг у моих коллег. И когда я ушел в менеджеры, а не собственники, в «Тройку Диалог» — не все знают, что «Тройку» не я создавал, а Петр Дерби, у которого капитал был целых $35 000, один компьютер и двухкомнатная квартира на Старом Арбате, где мы попеременно работали… Значит, у меня был $100 оклад, на меня смотрели просто как на больного на голову, как на полного придурка.

$100 оклад, то есть совсем не за деньги?

Не за деньги, но была цель, было понимание, что делать. Я мог ошибиться — «Тройка Диалог» могла оказаться неправильной компаней, Петр Дерби мог оказаться не тем, кем он был — порядочным человеком, а жуликом. Несколько раз стройка была на гране банкротства. Поэтому выбор был совершенно неочевидным, потому что там тоже могло ничего не получиться. Но в конечном счете банк (из которого ушел Варданян. — Forbes) уже разорился, будучи миллиардным.

Но почему? Ну, окей, не из-за денег, поэтому зарплата не считается…

Потому что такая система измерения. Что ты хочешь, это жизнь.

Чего ты хотел от своего прихода в «Тройку»?

Я хотел стать инвестиционным банкиром, который понимает суть банковской работы. Мне была важна конвертируемость, чтобы я мог обладать знаниями и навыками, которые были бы применимы по всему мире. И мне было важно, чтобы я «продавал» свои мозги. Я никого еще не знал, мне было 21-22 года, я только вернулся из армии. Я понимал, что просто надо уметь профессионально и грамотно продавать свои навыки и знания. Тогда у меня еще была иллюзия по поводу «правильных» американских инвестиционных банков. Мне казалось, что в «правильном» американском инвестиционном банке я смогу это сделать лучше, чем в советском.

Почему иллюзия? Я готов подтвердить и сейчас, что в те времена уж точно так было.

Это правда, все познается в сравнении, но потом, где-то в 1994-1995 годах, когда я оказывался в некоторых ситуациях с американскими банкирами, я видел, что они точно так же циничны, они только «про деньги — ничего личного». Сейчас, в общем, я думаю, что и там хорошо, и там хорошо. У каждого есть свои границы, там (в США) тоже есть приличные банки, менее приличные банки, приличные банкиры, менее приличные банкиры. Я видел много всего за 30 лет своей деятельности и, в общем-то, могу сказать, что анекдот про «нет ли у вас другого глобуса?»… В общем, иногда все это вызывает такую ассоциативную реакцию, хочется спросить об этом.

Это во всех сферах, мне кажется.

Да-да. Мы живем в мире, где деньги, действительно, являются универсальным, очень удобным и очень желанным механизмом измерения успеха. Но при этом, как любой механизм, он имеет свои ограничения, свои несовершенства — с таким перекосом, скажем так.

Слушай, я помню, у меня был смешной разговор с кем-то из ребят в «Тройке». В 1995 году меня спросили: а вот если тебя позвать на работу, сколько ты хочешь зарабатывать? Я сказал: $5000 в месяц, и я готов разговаривать. Мне ответили: ты что, у нас президент получает $2000. Действительно это было вот так — все работали за небольшие деньги?

Мы работали очень долго за небольшие деньги, будучи наемными менеджерами. Первые бонусы мы получили в 1994 году, когда приватизация закончилась, это были достаточно приличные деньги. Причем половину из этих денег большинство потратило на МММ, что было очень обидно. Хотя мы предупреждали наших клиентов, что этого делать не надо, что это опасно, официально у нас даже была бумага, которую клиент подписывал, где мы его предупреждали, что МММ — это опасное вложение. При этом у нас был сотрудник, у которого друг работал там (в МММ), и наши решили, что они точно узнают обо всем раньше, чем все остальные… Я больше скажу: до 2002-2003 года у меня были сотрудники-иностранцы, которые получали больше, чем я. Будучи даже не собственником — до 2002 года у меня было только 10% (в «Тройке Диалог»), я получал намного меньше, чем некоторые мои сотрудники, которые мне подчинялись. И, в общем-то, ничего плохого в этом не было.

Это стандартная история — собственник часто получает меньше, особенно когда развивает компанию.

Еще раз, ты не услышал: я не был в тот момент собственником, я был наемным менеджером. Если бы я был собственником — это нормальная позиция. Но я не был собственником, я был миноритарным акционером, у которого было 10%. 5% акций я получил бесплатно, а 5% купил по номиналу за живые деньги. И Банк Москвы был главным акционером «Тройки» до 2002 года, как ты помнишь прекрасно. Так что в этом смысле мое решение было логичным, хотя это не совсем правильное решение с точки зрения корпоративной системы управления.

Вот все-таки парадокс: человек, который не хочет денег, на мой взгляд, идет работать в области, где деньги не определяют бизнес, — в искусство, науку, медицину, образование. Ты инвестиционный банкир. Как у тебя уживалась в 1990-х годах идея, что ты работаешь не за деньги, с идеей работать прямо на золотом руднике и сделать очень эффективную машину для зарабатывания денег?

Уходим в 90-е, значит. Не знаю, как долго ты готов на эту тему говорить, я могу много чего рассказать про 90-е. Ты работал в другом банке — «Ренессансе», который был создан в 1995 году Борисом Йорданом и Стивом Дженнингсом. И они все время надо мной подтрунивали из-за того, сколько времени я тратил на РТС, НАУФОР, я был в Комиссии по ценным бумагам и так далее.

Должен сказать, что я с первого дня для себя решил, почему я остаюсь в Советском Союзе, почему не уезжаю из страны. Мои однокурсники практически все уехали в Америку. А я сразу сказал, что есть два варианта: либо Советский Союз — тогда еще никто не знал, что будет Россия, — трансформируется в рыночную экономику, либо все закончится очень плохо. Если произойдет трансформация, то потребуется создание новых механизмов вместо Госплана, новых кровеносных систем, от которых будет зависеть приток денег, и это будет очень важно для того, чтобы запустить процессы изменения в стране.

Я осознанно выбрал эту профессию еще в 1989 году. Я был одним из немногих людей в России, кто защитил дипломную работу по этой теме, чем вызвал большое удивление, потому что тогда все писали дипломные работы по совместным предприятиям — тогда это была очень модная тема, а я занимался рынком ценных бумаг. В то время было всего два человека, Мусатов и Алехин, которые писали книжки на эту тему. И я еле нашел Владимира Кузнецова, который был аспирантом тогда. Я сказал: хочу у тебя писать курсовую работу. А он ответил: ты с ума сошел, я сам еще аспирант. Но никого больше нет, потому что там было всего два человека (по этой теме) возрастом за 80 лет.

Поэтому у меня был осознанный выбор. Я всегда знал, что я меняю страну. Когда мы первые ввели комплаенс в 1995 году, когда мы первые придумали должность «главный экономист», когда появились первые паевые фонды — «Илья Муромец» и «Добрыня Никитич» — это все было впервые, и это был фантастический драйв, потому что ты понимал, что ты не просто зарабатываешь деньги. Были, конечно, возможности зарабатывать намного больше и в 1990-е годы. Если оглянуться назад — становится видно, какие возможности я бы не упустил, если бы, условно говоря, был бы более ориентирован на деньги, а не на результат.

Но для создания такой среды… У нас же были такие принципы, которые сейчас вызывают улыбку, иронию: доверие, достоинство, доход. У нас же «Три Д» не просто так было: и достоинство, и доверие, и доход были взаимосвязаны. В системе капитализма нельзя быть неэффективным и делать что-то хорошее себе в убыток, но это для нас не было номером один. Мы говорили, что работаем в долгую, в момент, когда была инфляция 600-800%, и мы выстраивали какие-то процессы и процедуры, которых раньше не было. У нас же компания — не знаю, в курсе ли ты этой истории — в 1992 году наняла Coopers and Lybrand, мы заплатили $25 000, чтобы подтвердить свои убытки, и у нас был единственный финансовый институт (в стране) с бухгалтерской отчетностью по стандартам US GAAP. Я тогда считал, что это лучшие стандарты.

Позже выяснилось, что это не так, и мы потом долго переходили с US GAAP на IFRS. Я пытался строить новую страну, новую ментальность, новые процессы, и это был очень большой драйв. При этом я прекрасно понимал, что должен быть эффективным, потому что ты не можешь этого достичь, если ты не способен прокормить себя и других. И в этом смысле зарабатывание денег было необходимым, но недостаточным условием.

Все мои воспоминания — и про «Тройку Диалог», и вообще про рынок — это воспоминание про очень странный край внутри России, в котором был невероятный уровень самоопределения. Власть не очень присутствовала в этом пространстве, и над ним был стеклянный колпак, через который не проходили ни бандиты, ни какие-то политические разборки. РТC жила сама по себе, люди не кидали друг друга. Я помню сделки, которые делались на звонках, и потом, если они были в убыток, люди тем не менее платили, рассчитывались. Это было?

Я тебе хочу сказать откровенно — это действительно феноменальная вещь, потому что я помню, когда IFC в 1997 году проанализировала наши офисные сделки, у нас был отказ меньше 1%. Нам сказали: этого не может быть, у вас нет нормальной депозитно-клиринговой системы, у вас абсолютно не развит рынок, как это возможно? Так не принято. Люди сейчас уже забыли, но до 1995 года, до принятия Гражданского кодекса сделка, не подписанная с двух сторон, не считалась сделкой. Цены там гуляли так, что они могли уйти не на 2-3%, а на все 100-200%. И не было ни одной корпоративной войны между брокерами.

Я не хочу сказать, что все хорошие люди собрались в брокерском сообществе, а все плохие были в банках. Нет, просто там был ресурс государственный, а здесь были западные клиентские потоки, и основной клиент диктовал в том числе и поведенческую модель. Не факт, что здесь все были порядочные и хорошие, а там — все непорядочные и плохие. Вот это я увидел на примере этого рынка, который формировался саморегулируемо. Мы собрались вместе всей компанией, создали РТС, и это заработало. Да, все это было очень смешно: не было Центрального банка, не было большого финансового ресурса, и Комиссия по ценным бумагам была очень бедная — сидела на минимальном бюджете, какие-то гранты мы получали от американцев. Нам поставили какую-то идиотскую программу, от которой отказался NASDAQ, потом ребята ее переписали в РТС. Но это сработало. Выяснилось, что в этой сфере можно работать даже в таких условиях, какие были в России в 1990-е годы.

Меня спрашивали: были ли бандиты? «Не было бандитов, ни разу не приходил бандит». «Ну не может быть такого!». Я говорю: вот так получилось, потому что мы работали в какой-то другой среде, где все было совершенно по-другому. Это уникальный феномен. Когда рынок строился, мы понимали, что надо долго-долго над этим работать. Я, когда начинал этот бизнес, мне тогда 22 года было, сказал, что через 10 лет у нас уже будет фондовый рынок. И я помню, как в 2002 году, когда мы после кризиса вернулись в ту же точку — у нас было $20 млн капитала, как и до 1998 года, — я понял, что нам понадобится еще 10 лет. И, в общем, я ошибся. Долгая дорога еще предстоит.

Кстати, мне кажется, ты не все помнишь про бандитов. Я прекрасно помню, как приходили бандиты. Спрашивали, почему мы продали «Башкирский бензин», помнишь? А он обанкротился, просто кинули всех. В чем эффект хорошей организации — когда им показали договор, в котором написано, что компания не отвечает за результаты инвестирования, они просто встали и ушли.

Я тоже помню хорошо, у нас была похожая история, только из-за МММ приходили ребята. Даже некоторые известные бизнесмены приходили со своими друзьями. Но когда я показывал соглашение о том, что мы их предупреждали: это высокорискованная бумага, и человек это соглашение подписывал, что он понимает риски, люди вставали и уходили.

Я должен сказать откровенно, чтобы все это не выглядело таким розовым, в 2008 году «Тройка Диалог» продала очень агрессивные продукты, совершенно не как «Башкирский бензин», но с РАО «ЕЭС», с плечом, с маржин-коллами людям, которые не понимали, что это такое. И когда они потом получили ситуацию, что не просто потеряли деньги, а еще должны доплатить, донести деньги — конечно, не всегда это комфортно. Это то, чего мы никогда не делали раньше, потому что мы всегда объясняли все риски, подписывали все бумаги. А большое количество людей в 2008 году потеряло деньги, потому что они не понимали всех рисков, тогда как в 1990-х годах, когда мы работали в джунглях, мы как раз намного лучше это объясняли.

Очень хорошо, что мы про это заговорили. Ты создал одну из двух крупнейших кухонь для инвестирования в этой стране и фондовый рынок в целом, потому что именно «Тройка» этим занималась в основном…

Если говорить откровенно, это правда. Обороты РТС держала «Тройка», и вообще маркетмейкерство в России создала «Тройка». Не хочу обидеть никого из наших конкурентов, но если бы не было «Тройки», РТС просто не существовала бы в том формате, в котором она работала многие годы.

У меня есть один вопрос — самый плохой, потом будет лучше. О чем из сделанного в этой системе ты сейчас бы жалел? Что было сделано плохо?

Ну, я уже сказал одну часть. У нас была ситуация, когда рынок очень быстро рос. У нас было два раза, один — в 1997 году, когда улетало все и казалось, что активы будут стоить очень дорого. Но мы тогда понимали (что будет дальше) и даже тогда потеряли не такие большие деньги. Была другая проблема: у нас в 1998 году исчезли все клиенты. А мы ведь были единственные, кто мог работать со всеми фининститутами, на всех счетах, реструктуризации долгов моя команда очень хорошо делала. Мы как раз в той ситуации не продавали воздух — с ГКО все было понятно.

К 2008 году я точно знал, что будет кризис, у нас была дискуссия на эту тему. У нас было решение: еще в 2007 году я нашел нужные бумаги. Но то, что кризис придет с Запада, я не ожидал совершенно. То, что он придет со стороны Lehman Brothers и мы потеряем деньги, я не мог понимать тогда. Второе, мы оказались в ловушке, которую тоже никто тогда не осознавал. У нас было две системы регулирования: с одной стороны, мы были крупнейшим инвестиционным банком в России, у которого были брокерская и управляющая компании, но по российскому законодательству они должны были быть не аффилированы друг другом. А по западному законодательству это была большая группа, потому что у нас была Troika US, Troika UK, Troika Cyprus, «Тройка Украина». Это был большой холдинг, и там шла консолидация всего и вся. Вот это противоречие двух регулирований тоже оказало достаточно интересный эффект. Нужно было выбирать, и мы выбрали большую международную группу, которая работает по международным стандартам. Так что в кризис побежала трещина очень серьезная.

Третье, на очень большом растущем рынке хотелось заработать еще больше. Тогда мы уже улетели в космос с точки зрения доходов и заработали в 2007 году какие-то безумные деньги. В то время этот внутренний контроль, система ограничений, которая очень важна, была снесена, потому что казалось, что можно еще заработать. Какое дерево ни посадишь — на нем вырастают золотые монеты. И вот этот алмазный дым, который поплыл по комнате, снес крышу многим. Конечно, система ограничений в итоге сработала, потому что «Тройка», в отличие от второго нашего конкурента, осталась жива. Мы тоже потеряли какие-то деньги, но все равно мы остались в той системе координат, которая нам позволила сохраниться на рынке. Это в том числе наша накопленная репутация. Одна из причин, по которой мы остались в живых, состоит в том, что из пяти западных банков, которые должны были закрыть на нас лимит, трое позвонили и сказали, что они не будут этого делать и еще три дня будут давать нам РЕПО. Этот пример показал, как работает репутация: не в момент кризиса, а за 10 лет до этого.

Но с клиентами компании «Еврокоммерц», которая остается для меня самой больной, даже болезненной историей, потому что по ней мы потеряли не только деньги, огромные вложения в Private Equity фонды, но все это произошло перекрестно. Одновременно «Еврокоммерц» была Private Equity, одновременно она выпустила облигации, одновременно наши клиенты покупали управляющую компанию. С формальной точки зрения все было честно. Но вообще это был перебор с точки зрения того, как все взаимосвязано. А так — сказать, что были допущены какие-то огромные ошибки… Тогда был другой рынок, другой мир, люди списывали огромные убытки. Один уважаемый российский инвестор вышел из российских бумаг и вошел в западные банки, после чего потерял $15 млрд, потому что он был глубоко убежден, что у нас здесь все плохо, а у западных банков все хорошо. И он списал $15 млрд чистого кеэша.

Хороший инвестор.

Ну, он-то был уверен, что правильно все делает. Он ушел с российского рискованного рынка, а Fortis, Leman Brothers, Merrill Lynch — все это оказалось пшиком.

Могу я заключить, что даже если в «Тройке» складывались такие ситуации, как с «Еврокоммерц», то любой инвестиционный банк — это всегда потенциальная угроза абьюза клиентского портфеля?

Это правда, потому что жадность, к сожалению, и на Уолл-стрит… Опять-таки, капитализм — это максимизация прибыли. Мы живем в стране и в мире, где система измерения такова. В том числе и в журнале Forbеs, когда измеряют твое состояние, они не говорят: «Миллиард долларов, но при этом половина из них нечестно заработана»…

Так пишет журнал Forbes?

Не пишет, так он как раз не пишет. Просто пишет цифру — миллиард долларов или полмиллиарда долларов. Система измерения говорит: деньги не пахнут. Если забыли, откуда это выражение пришло — из Древнего Рима. Мы живем в режиме инвестиционного банкинга, где банковская зарплата — небольшая часть, а основной заработок — это бонус. И каждый год идет такая погоня за бонусами. В этом смысле жадность и краткосрочность побеждают долгосрочность. Нет понимания, что немножко меньшая прибыль сегодня даст в 5 раз больше в будущем. Конечно, это очень сильный механизм давления на людей.

Еще память инвестора довольно короткая. Когда в 1998 году случился кризис, мне было очень тяжело психологически, потому что я понял: вот я строил правильные системы, все хорошо, мы стоим, капитал есть, а клиентов — нет. И как нам работать? Когда ты пытаешься в стране, которая кинула всех, будем говорить уличным языком, выстроить правильный институт, я думал, что инвесторы не забудут этого никогда, но увидел, как за два года инвесторы забыли очень быстро все. И некоторые компании, которые просто вжесткую обманули людей, списали сотни миллионов долларов, стали стоить десятки миллиардов долларов. Инвесторы все забыли о том, на чем эти деньги были заработаны.

Ну, память короткая не только у инвесторов, у инвестиционных банкиров — тоже.

Да, а инвестиционные банкиры просто получили свои бонусы и на этом закончили.

Ты тоже после 1998 года вновь начал строить ровно такой же бизнес, как будто ничего не произошло.

Потому что все-таки самый сладкий период времени был в 2003-2007 годах, когда вдруг выяснилось, что девальвация дала толчок новым компаниям, что стали появляться совершенно новые бизнесы. Возникли компании, которые уже были не от приватизации, — «Магнит» и «Яндекс», и другие ретейлеры выходили на рынок. В эти пять лет было интересно, хотя там тоже были свои взлеты и падения — например, 2004 год, дело ЮКОСа. Не сказать, чтобы все было безоблачно и мы росли по прямой линии. Но тем не менее, конечно, это был другой, «газпромовский», рынок. Я помню, как обсуждалось, что «Газпром» будет стоить $1 трлн через несколько лет — это была заявленная цель. Так что на общем фоне там, конечно, был оптимизм большой.

Ты как инвестор фактически вкладывался в страну, которая, как ты только что сказал, всех кинула в 1998 году. И я помню, что ты очень хотел инвестировать вдолгую, был даже такой «Клуб 2015»…

Да, уже 20 лет прошло.

Где всерьез собирались люди, которые обсуждали, как классно будет в 2015 году, как сделать Россию великой и так далее.

Не совсем так. Там было как раз три сценария, которые мы обсуждали. Это очень важный разговор, потому что ты должен выбрать: я уезжаю из России сегодня, потому что не верю; я остаюсь, а детей отсылаю; я остаюсь ради того, чтобы оставить детям свой бизнес в России. У меня просто есть одна философия, которой я придерживаюсь с 1991 года: я не верю, что можно уехать из России и абстрагироваться от того, что здесь происходит, надеясь, что все пронесет. И что если здесь будет очень плохо, то можно будет спокойно жить в Италии или во Франции где-нибудь на Лазурном Берегу и не переживать, что где-то за железной стеной что-то плохое происходит. Как человек с активной жизненной позицией я считал, что если будет плохо в России, то так, что мало не покажется никому. И если уезжать, то в Новую Зеландию или какую-нибудь Патагонию, то есть как можно дальше от всего — тогда, наверное, пронесет.

А если не так, то надо оставаться, пытаться что-то здесь делать — а здесь много чего интересного, и так делать, чтобы оставить все детям. Ты знаешь, что я очень много занимаюсь темой наследия, я считаю ее ключевой. Мы должны начать думать о том, что мы оставим нашим детям и внукам, чтобы они жили не так, что «заработал вахтовым методом в Норильске, поехал в Сочи» или «заработал в России, поехал на Лазурный Берег». Я хочу, чтобы мои дети и внуки гордились тем, что я сделал здесь, в этой стране. Даже коррупционеры будут брать взятки по-другому, если они будут понимать, что они хотят, чтобы их дети и внуки жили в России, и когда они будут по улице идти, им не придется переходить на другую сторону дороги, потому что кто-то вдруг узнает их и вспомнит, как они что-то сделали. Это всегда было очень важным фактором для меня. Ты знаешь, мы уже это обсуждали. Наличие у меня в кошельке карточки метро, сам факт, что я могу по ней в любой момент поехать, был для меня очень важным элементом измерения успешности в 1990-е годы.

Ты имеешь в виду, свободно и без охраны?

У меня никогда не было охранников, и в 90-е — тоже. Это опять к вопросу о том, как можно оценить, что является успехом. Как сказал один мой товарищ, это вообще очень разные могут быть системы измерения. Например, одна из систем измерения успеха — сколько денег ты можешь взять в долг по отношению к твоему ежемесячному доходу. Если ты зарабатываешь $100, а тебе могут без документов дать $500 — значит, ты очень успешный человек, раз тебе доверяют. Вопрос, является ли для тебя это важным, или тебе важно, что у тебя дома стоит камин и унитаз из золота, или у тебя яхта 113 метров. Это уже фаллометрия, когда ты пытаешься все время доказать самому себе, что ты большой мальчик и у тебя очень большие причиндалы.

Фаллометрия — отличный термин для инвестиционного бизнеса.

Это постоянно происходит в нашем бизнесе: ты пытаешься доказать себе, что ты крутой мужик.

Все-таки 90-е годы — это такой оазис в стране. Я прекрасно помню, как «Тройка», вообще говоря, плохо участвовала в залоговых аукционах.

Не участвовала, да.

Потому что все попытки заканчивались тем, что «Тройка» не умела это делать по-русски — шрифт не тот оказывался в конечном счете и так далее.

Да-да.

Это, значит, такое независимое пространство — строится государство в государстве, и оно работает по законам, которые даже бандиты готовы принимать. И тут вдруг «Клуб 2015», который говорит о государстве. То есть вы уже не строите что-то внутри, а рассуждаете о том, какой будет страна. А потом Сбербанк и «Росгосстрах», потом — «КамАЗ». И «Тройка» начинает активнейшим образом работать на государственном поле. Фактически она перерастает этот оазис и становится игроком государственного масштаба.

Тут надо несколько очень важных замечаний сделать. Во-первых, я помню очень хорошо 1999 год, когда меня пригласили в Давос, а мы сделали первый в России отчет по Corporate Governance Standards — стандартам корпоративного управления. И мы отрейтинговали по качеству управления российские компании. Из 50 компаний у нас 42 оказались в «черном списке» как не соответствующие стандартам. Один инвестор меня тогда спросил: «Рубен, тебе не страшно, что все компании в «черном списке»?». Я говорю: «Знаешь, в чем проблема? Что никого даже не волнует, что они в «черном списке». Потому что для большинства бизнесов, которые жили в 1990-е, где были бартеры, налоговые льготы, векселя, фондовый рынок играл все-таки очень искусственную роль. Надо признать, что в отличие от рынка ГКО, который для государства был таким краткосрочным наркотиком, фондовый рынок жил совершенно изолированно от экономики, все экономические процессы проходили не через перераспределение акций или облигаций — это была очень небольшая часть.

Ситуация изменилась с 2000 года, когда пришла команда Германа Грефа и Алексея Кудрина. Они многое взяли из нашей программы «Клуба 2015», в том числе понижение налогов, создание интереса к фондовому рынку. Те же акции «Газпрома» и Сбербанка стали лидерами рынка. Вдруг стало ясно, что фондовый рынок становится очень важным явлением. В принципе у нас в 1990-е годы новости начинались со сводок сельского хозяйства. А знаменитый звонок мне помощника первого вице-премьера о том, кто такой Доу-Джонс и куда он падает, — это не шутки, а реальность того, что было в 1990-е годы. Я помню, как в 2002 году уже на встрече с президентом обсуждался индекс РТС. То есть было видно, как изменилось отношение к фондовому рынку.

Капитализация стала модной темой, многие стали думать про выход (из бизнеса) через капитализацию. Изменилось восприятие того, что такое рыночные механизмы, и казалось, что это будет очень серьезно и надолго. Потому что капитализация — это всегда игра вдолгую, это значит, что для тебя важен не денежный поток, а P&L и balance sheet. Сейчас мы снова вернулись к тому, что денежный поток стал важнее, чем отчет по P&L или по балансу.

Самая моя любимая сделка — сделка по «АвтоВАЗу». Я знаю, что после этого заявления социальные сети взорвутся и будет много «хороших слов» в мой адрес сказано. Я действительно считаю, что ничего лучше я в своей жизни не делал. Компания в 1990-е годы была приватизирована за 1 рубль — на тот момент она обеспечивала 1% ВВП России, и у нее была «закольцованная» собственность. Мы умудрились ее «раскольцевать», используя админресурс, потому что по-другому было невозможно, и выкупить совершенно эту группу, сделать все это по рыночной стоимости, сделать так, чтобы миноритарии не пострадали и получили бы свои деньги, а потом продать все это стратегическому западному инвестору и вернуть государству 25% бесплатно, да еще на этом заработать деньги. Если меня спросят, есть ли идеальная сделка, которой я как инвестиционный банкир горжусь, то я отвечу: вот эта ситуация, которой я горжусь больше всего.

Вторая ситуация у меня была, когда два очень крупных российских бизнесмена в 2002 году ненавидели друг друга так, что у них шла большая война. Оба через нас покупали два разных актива в одной и той же отрасли, и они знали о действиях друг друга. И я тогда сказал, что это самое большое достижение: мы не воспринимались как группа Лужкова или группа Чубайса, мы воспринимались как независимый инвестиционный банк. И два человека, которые ненавидят друг друга, готовы работать через нас, и это будет нормально, не вызовет никаких проблем. Я считаю, если говорить об успехе «Тройки» — вот это, например, успех.

Ты сказал ключевые слова — про «иначе было нельзя», про админресурс. И эти два человека, о которых ты говоришь, они-то с вами готовы были работать. Но и вы готовы были с ними работать. И вы готовы были делать, когда «иначе нельзя».

Еще раз: ты живешь в реалиях того, что происходит вокруг. И, опять-таки, я в 1990-е годы не платил себе зарплату. Надеюсь, сейчас я за это не сяду в тюрьму. Я платил в конвертах зарплату в 1990-е годы, потому я не мог платить (официально). Если бы я платил даже ту маленькую зарплату, которая у меня была, полностью легально, то, на самом деле, «Тройка» просто не была конкурентоспособной. Мы много чего делали — и разные вещи. Но мы всегда двигались вперед. Я могу сказать, за 20 лет «Тройка» никогда не была в налоговой полиции, ни разу. У нас не было ни разу ни одного суда. Так что это вопрос, где та грань, у которой ты останавливаешься. Надо сказать, сейчас очень принято делать каминг-аут и говорить, что я пил, курил, дебоширил, бил, дрался — признаться во всех грехах.

Я не помню, чтобы ты курил, но пил — точно.

Я курю иногда, могу покурить и сигару, иногда я даже сквернословлю, но не люблю ругаться матом, я не разговариваю на мате. Ты знаешь, это не было принято в «Тройке». Но тем не менее я могу иногда крепкое слово сказать. Я точно не пытаюсь идеализировать ни фондовый рынок, ни нас. Мы работали с большим количеством клиентов, а с кем-то мы не работали. Ты же помнишь, у нас были клиенты, которым мы говорили: «Мы не будем делать это».

Конечно.

Потому что если бы мы ориентировались на тот отчет про 50 компаний, где 42 — в «черном списке», то мы должны были работать только с восемью компаниями, но это невозможно было, нас бы тогда не было на рынке. Где тот баланс, когда ты принимаешь решение — это очень сложная вещь. Это то, что сегодня позволяет тебе ходить по улице спокойно, не переходить дорогу, или иметь 20 охранников, либо ни одного охранника. Или, условно говоря, перед Богом чувствовать, виноват ты или нет. Мы делали много ошибок, но точно не делали осознанно плохих вещей.

Например, у государства не забирали никаких активов за копейки. Тот же «Росгосстрах», который мы купили, — это была компания-банкрот, тоже один из наших проектов. Мы купили 10%, там никто не хотел вообще (связываться). У него было 30 млн клиентов, не было компьютеров, и 100 000 агентов со средним возрастом в 50 лет… Компания была таким банкротом, что, в общем, сложно было себе представить…

Знаменательная история про инвестбанкиров, кстати: вы купили компанию-банкрот, дальше эта компания как-то работала, потом вас фактически выкинули оттуда, и она опять стала банкротом.

Ну, я должен сказать, что раньше вышел — в 2005 году. Я понял, что у нас не получается холдинг, который мы хотели сделать с Данилом (Хачатуровым. — Forbes) Но Данил очень многое сделал. Я хочу сказать публично: Данил вложил столько сил и столько усилий, чтобы поднять в принципе этого мертвого динозавра, на которого государству было наплевать и которого оно бросило умирать. В общем, когда мы пришли — еще, может быть, 2-3 года, и просто ничего бы не осталось от этой компании, потому что она была бы разорвана на 80 отдельных дочерних фирм. Были предприняты огромные усилия. Я не знаю, как там развивалась ситуация дальше, но я уверен, что вложения были сделаны фантастические, чтобы все это развить. К сожалению, все закончилось как закончилось, это уже часть реальной России. Но это происходит везде. AIG точно так же обанкротилась в Америке, несмотря на гениальность (Мориса) Гринберга, и они его выкинули из-за того, что он в свое время поругался с прокурором. В общем, в Америке, где кажется, что все решает рынок…

Ох уж эта отсылка к Америке. Бог с ней, с Америкой. Мы здесь живем. Америка может быть очень плохой…

Вопрос в другом — в том, что эта система общая. Капитализм подразумевает, что работает принцип «кто сильнее, тот прав».

И там, и здесь.

У кого больше денег, тот прав. При этом есть еще система сдержек и противовесов — где-то больше, где-то меньше, в какой-то стране она работает лучше, в какой-то — хуже. По большому счету — да.

Вот, кстати, инвестбанкиры и власть, перефразируя слова Пушкина про поэта и власть, — это же невероятно интересная тема. Ты, наверное, единственный, кто знает ее лучше всех. Как с этим вообще работать? Я себе примерно представляю, как власть работает с инвестбанкирами, как человек может позвонить и сказать: «Надо вот это». «Почему?». «Потому что надо»…

Не звонят — они знают, кому позвонить. И власть, и сам банкир знали, когда надо идти в «Тройку», а когда — найти другую компанию. У «Тройки» при всех ее минусах и плюсах был собственный имидж и определенный характер. Люди знали, по каким вопросам в «Тройку» надо приходить, а по каким вопросам в «Тройку» не надо идти — есть более толковые ребята, которые сделают то, что нужно, лучше, эффективнее или быстрее. Поэтому, слава Богу, было разнообразие, у нас не только два банка было — их было несколько десятков. Они разные делали вещи и, в общем, работали на общей поляне совершенно спокойно.

Поэтому очень важно, когда человек понимает, что можно, а что нельзя. Ты сам прекрасно знаешь, в «Тройке» никогда не было воровства, у нас за всю историю поймали одного трейдера и одного сейлза. И поймала не служба безопасности, в которой у нас работало пять человек, а начальник вообще был программист. Если сейчас кому-то это рассказать, обязательно скажут: «Не может быть. Наверное, были генералы ФСБ».

А поймали как? Через мидл-офис, по цепочке. Я помню, как пришли к нам из PwC делать аудит. Говорят: «Рубен, все нормально, отчет хороший. Но вообще проблема, что платежки подписывает начальник отдела, и есть риски, что могут украсть деньги». Я говорю: «Нет, в принципе, если пять человек между собой договорятся, то они могут украсть деньги. Но если мы взяли пятерых неправильных людей и все пятеро оказались такими негодяями, значит, правильно, что нас наказали». И все это время такая прозрачность в «Тройке» была потому, что работала другая система в офисе — механизм в том числе внутреннего контроля, который не позволял делать многие вещи.

Знаешь, это скорее потому, что мы с тобой глупые. Потому что я, когда уходил из «Ренессанса», неожиданно обнаружил, что мою подпись убрали из офшорных фондов. Я был в совершенном шоке, потому что мне в голову не приходило, что я могу забрать фонды, а кому-то в безопасности пришла эта мысль: он же, уходя, может переписать фонды на себя. Но в «Открытии» же был реальный случай, когда люди потеряли сотни миллионов...

Я помню слова Гора, который всегда говорил: «Самая главная безопасность — это правильные люди». И я совершенно с ним согласен. Правильные люди, правильные процессы — это то, что создает лучшую безопасность. Если люди неправильные, ты можешь ставить одну систему безопасности, вторую, прослушку, слежку и все остальное — не cработает. Люди все равно более креативные, чем любая система, поэтому в любом случае найдут отмычку. Вопрос был в том, что «Тройка», конечно, жила в той среде, которая существовала на тот момент. По сути, было два рынка, и основные деньги инвестиционные банкиры в России вообще заработали на разнице в цене между российским рынком и рынком для иностранцев. И это было…

Потому что российское законодательство можно было обойти. В рамках закона.

Да, в рамках закона абсолютно. Никто же не говорил, что там был какой-то беспредел, потому что все это было в рамках закона.

Государство тебе не звонило, но, значит…

Нет такого понятия — государство. Государство — это такое огромное…

Чиновники, провластные бизнесмены, да. Но смотри, у тебя же есть уникальные результаты. «Тройка» в свое время была продана Сбербанку. Герман Греф, в общем, — госчиновник, а Сбербанк — государственный банк. Ты создал…

И Банк Москвы был государственный.

Банк Москвы был полугосударственным. И эта сделка, я ее прекрасно помню, была великолепно сделана… Школа «Сколково» — уникальное образование, там не просто серьезное государственное участие, там — 15 миллиардеров. Я не представляю себе, как с одним миллиардером договориться о чем бы то ни было. Ты же убедил 15 миллиардеров дать деньги на то, что не принесет денег никогда вообще. Поделись опытом, как это делается.

Во-первых, ты задал два разных вопроса, и они оба очень серьезные. Ты же помнишь сделку с Банком Москвы?

Конечно.

Она была абсолютно конкурентная, у нас был DLJ, и мы голосовали, что будет лучше для себя лично и что лучше для компании. И помнишь, как проголосовали люди: в основном лучше для них — это сделать сделку с DLJ, а лучше для компании — остаться российской и Банк Москвы… И Петр согласился с тем, чтобы мы продали. И нам, слава Богу, повезло, что мы закрыли сделку до кризиса, иначе ничего не получилось бы. Я всегда говорил: ключевое преимущество «Тройки» в том, что ни один чиновник не может сказать, что это его карманная компания, будь это Чемезов, Чубайс, Греф, Якунин, Дмитриев, и дальше можно по списку идти. Они друг друга ненавидели, ругались, а мы со всеми ними работали, общались и делали то, что могли в том объеме, который требовался. В этом смысле важна была такая равноудаленность.

У нас было три сделки с «Ростехом» — «КамАЗ», «АвтоВАЗ» и еще одна сделка, которая была неудачной. При этом мы одновременно работали и с Чубайсом, и с Лужковым. Это означало, что люди понимали: с нами вот так можно работать. Конечно, мы работали с госструктурами, конечно, мы делали очень много для приватизации РАО «ЕЭС» или какие-то другие проекты. Мы сделали несколько IPO, и я считаю, что это были одни из лучших сделок по размещению и продаже. Другое дело, что одновременно происходило в стране. Я помню, как на одном и том же форуме сначала выступал Путин, потом вышел Чубайс и сказал: «Надо РАО «ЕЭС» продать, раздробить на многие куски. Это единственный шанс, чтобы Россия стала…». Затем выходит Алексей Миллер, который говорит, что единственный шанс для России — это монопольная позиция по газу. И это происходит в одно и то же время. Мы жили в стране, где одновременно шли очень разные мессенджи.

А что касается уже умения уговаривать людей — я действительно этим очень горжусь и считаю, что это то, что мне дано Богом как талант. Но здесь, мне кажется, должны сойтись три вещи. Это должна быть интересная идея, которая способна зацепить, она должна быть очень благородной и амбициозной. Второе — ты должен быть честен. Люди должны понимать твою мотивацию, точнее, должны верить, что ты не говоришь одно, а делаешь другое. Что ты не пытаешься рассказать о какой-то благородной цели, а при этом немножко еще заработать себе в карман.

И третье — ты должен действительно выстроить процесс принятия решений. В «Сколково» я не имею никаких привилегий или преимуществ кроме того, что люди помнят: я — автор идеи. Должен сказать, что сначала это были не 15, а всего 7 человек, потом стало 13. И это была не только Россия, там еще и иностранцы: Джон Браун из BP, Credit Suisse, несколько других иностранных компаний. Они дали деньги — $10 млн. Это достаточно большие деньги. И тот же Рома Абрамович дал землю и оценил ее в $10 млн, потому что понимал, что иначе у него будет перевес голосов и без этой земли не было бы школ, но при этом он сделал это, понимая, что это единственно правильный механизм. Это вопрос доверия, последовательности, амбициозности задачи, которую ты должен объяснить. Дальше важна вера, что ты сможешь это сделать, потому что очень много было великих планов, которые никто не реализовал. У нас страна вырытых котлованов — так я это называю. Очень много вырытых виртуальных и реальных котлованов, которые так и останутся котлованами.

Ты знаешь мой спор с Грефом: когда он еще был министром, он сказал, что если ты не возьмешь государственные деньги — ты в жизни не построишь школу. И мы не взяли деньги, но построили школу. Это еще был октябрь 2008 года — разгар кризиса. Я и Леонид Михельсон давали личные гарантии всем свои имуществом и брали кредит на «Сколково» под 13% годовых в долларах. Но нам бы никто не дал таких денег, если бы не Греф, и даже под 13%. И мы достроили здание, и выплатили больше $80 млн кредитных денег. Потом началась реструктуризация, и сейчас, слава Богу, этот кредит уже во Внешэкономбанке в рублях, но, по большому счету, мы брали абсолютно рыночный кредит, я давал личную гарантию всем своим имуществом. Ну и тогда уже оказалось, что надо заниматься спасением «Тройки», а не «Сколково».

Люди должны верить тебе, и, как мне кажется, когда есть доверие, долгосрочность и институционализация — вот эти три вещи, тогда получается проект. Поэтому и «Сколково», и школа UWC Dilijan, и другие наши проекты — все построены на этих принципах. А доверие остается, когда ты не пытаешься по вечерам еще немножко шить. То есть когда мы играем честно, а ты еще хочешь чуть-чуть заработать, покрысятничать немножко.

И это работает в две стороны? И государство, и чиновники доверяют больше в такой ситуации?

По-разному. От полного неприятия до уважения и работы. Многие вещи проходили без нас, нас игнорировали, потому что мы никогда не были в системе такого жесткого регулирования Центрального банка, мы были никому не нужны. Одна из причин продажи «Тройки Диалог» в том, что мы увидели: не важно, хороший ты или плохой — главное, кто последний умрет. А когда одному из банков дали $12 млрд поддержки, чтобы спасти его валютную позицию, я понял, что, в общем, с этим сложно конкурировать. Потому что это неважно, насколько ты хорош. Ты не можешь контролировать ситуацию, когда один банк получает $12 млрд на закрытие валютный дырки, а другой должен работать на рыночных условиях.

В общем, так и закончился частный рынок в России.

Он не закончился, я уверен, что он вернется. Сейчас вот, смотри, процентные ставки пошли вниз. Чем хорош рыночный механизм? Люди увидели, что ставки в банках маленькие, а сейчас смотри, какой приток капитала (на фондовый рынок) был в ноябре. Мы сейчас возвращаемся к самому главному вопросу — отношению к частной собственности. Я всегда говорю: у меня есть, как у зайца, сто песен, а я все про морковку. Вот я про частную собственность — у нас в России непонятно, какой сейчас экономический уклад. У нас нет ни капитализма, ни социализма, ни госмонополизма. Почему так важно наследие, почему так важна тема частной собственности? Потому что если будет частная собственность, то будет понятно, что важен не денежный поток, а прибыль и капитализация. Пока у нас важен денежный поток, фондовый рынок будет таким же маленьким и убогим, как сейчас. Вот сейчас ставки очень низкие, и даже на такой убогий рынок совершенно спокойно идет приток денег, потому что инвестор понимает: если у него ставка 2% годовых — лучше он вложит деньги в какие-то бумаги, которые дадут больше доход. Пусть даже будет больше рисков.

А сейчас есть «Клуб 2025»?

Нет, я вышел из клуба в 2003-2004 году. Он остался, там много чего хорошего делают. Мы сделали проект «Армения-2020», который продолжал такую же традицию, но уже про Армению. У меня даже написана такая книга — она выложена на сайте armenia2041.org, который как раз посвящен долгосрочному видению. Потому что я люблю смотреть на 25 лет вперед, а потом прийти обратным шагом уже к сегодняшней ситуации и пытаться найти то, что важно сделать или не делать уже сегодня. Но «Клуба 2025» нет. Есть государственная программа, которая сейчас пишется. Но в «Клубе 2015» был уникальный коллектив, там были все: от монархистов до демократов, от правых до левых. Не было такого, чтоб собрались только либеральные или ортодоксальные мыслители. Там был как раз очень широкий срез общества: и бизнесмены, и культурные, и социальные герои. Другое дело, что мы вот сейчас делаем клуб в «Романове» (БЦ «Романов двор». — Forbes). Это как раз такой бизнес-клуб, в котором будет около 3 000 членов. Идея будет в том, чтобы их смешать — именно вот эта интеграция разнообразия.

Вернемся к России через секунду, просто ты сказал про Армению. Вот Армения — страна поменьше. На фоне России ты крупный инвестор, на фоне Армении ты огромный инвестор. В Армении ты делаешь то, что ты сам называешь impact investments — это то, что влияет. Как они вообще это терпят в Армении, что ты пытаешься влиять с помощью инвестиций?

Ну, во-первых, надо их спросить, как они терпят, это хороший вопрос. Наши проекты настолько странные и настолько долгосрочные, что они не вызывают реакцию (у власти). Мы работали при трех разных президентах — Роберте Кочаряне, потом при Серже Саргсяне, сейчас вот господин Пашинян у власти, семь премьер-министров сменилось… Но когда ты реализуешь проект школы, которая даст долгосрочный эффект только через 20 лет… У нас там школа Dilijan, построенная мной и моими коллегами. Да, там учатся дети из 84 стран мира, и армян только 10%. Ты приходишь и говоришь: «Мы хотим такую школу». На тебя смотрят, как на сумасшедшего. Говорят: «Зачем в Армении? Кто приедет сюда из Японии или из Америки?» А туда приезжают французы, немцы, ребята из Чили и Зимбабве, они учатся в этой школе и становятся послами будущей Армении. Ты понимаешь, что этот проект настолько вне контекста сегодняшних проблем, что он, в принципе, никому не мешает. Он, конечно, вызывает странную реакцию, как и Татевская канатная дорога.

Тогда ко мне пришли бывший вице-губернатор и девять старост деревень, которые находятся около Татевского монастыря, и спрашивают: «Рубен Карленович, вы там хотите сделать канатную дорогу?» Я говорю: «Да, это к монастырю, чтобы запустить этот процесс». Они говорят: «Сколько?» «Ну, $13 млн будет инвестиция». «Мы нашли способ, как вам сэкономить $3 млн». Я спрашиваю: «Как?» Удивился, интересно стало. Они говорят: «Каждой деревне, которая вокруг этого монастыря, дать по $1 млн, и $1 млн — на монастырь. Так, во-первых, получится $10 млн вместо $13 млн. А, во-вторых, мы на вас все будем молиться. Мы сделаем воду, канализацию, свет. Impact будет сразу фантастический».

Я говорю: «Да, хорошая мысль. А через 5 лет что с вами будет? У вас как была безработица 50%, так и останется. Как нельзя было раньше до этого монастыря доехать, так останется и впредь». Когда мы там в поле построили эту канатную дорогу — швейцарцы строили в 2009 году, запустили проект в 2010-м, туда приезжало меньше 4000 туристов. Сейчас в эту точку приезжают 150 000 туристов в год. Открылось 27 гостиниц, рестораны, рынок. Это все открыли ребята, которые там живут. Настолько это далеко было от реальности, от того, что в Армении тогда (10 лет назад) происходило. Настолько это все странно звучало.

Или взять наш проект «Аврора». Все спрашивали: «Мы, бедная страна, помогаем каким-то людям в Африке, в Азии спасать каких-то людей. Почему мы? Какое мы к ним имеем отношение?» Поэтому наши проекты вызывают немножко странное ощущение. Они настолько длинные, что это дает возможность нам, как мне кажется, их реализовывать. Все считают: «Ну что поделать — придурки».

То есть они настолько странные, что кажутся неопасными.

Ну да. Они и вправду неопасные, потому что никак не влияют на сегодняшний день. Часть людей не понимают того, что мы делаем. Они говорят: «Ребята, у нас нет работы, нам надо сегодня кормить семью». В чем-то они правы. Вопрос очень непростой: что лучше для Армении? Условно, те $200 млн, которые мне удалось поднять, мы вложили в один проект, построив уникальный кампус и школу. Или я смог бы поднять $200 млн и на эти деньги отремонтировать 500 школ в Армении из 1800, сделать их лучше, с более качественной инфраструктурой. Тогда бы большее количество детей и учителей занимались и преподавали бы в лучших условиях. И то, и другое важно. Вопрос действительно неоднозначный.

А можешь объяснить, почему, действительно, ты не потратил деньги на 500 школ, а построил одну?

Я считаю, что это очень правильный подход для Армении — такие якорные проекты, которые вызывают долгосрочные системные изменения и меньше зависят от доноров. Завтра я передумал, обанкротился, умер или что-то со мной случилось, и я больше не могу помочь. Social impact вообще очень большая тема.

Кстати, по поводу инвестиций – это тема будущего. Я уверен, не будет такого, что здесь я зарабатываю деньги, а здесь занимаюсь благотворительностью. Будет такая интеграция. Люди привыкли так: если ты занимаешься благотворительностью — значит, ты отдал деньги на строительство церкви – вот это благотворитель. А здесь ты зарабатываешь деньги, у тебя коммерческое предприятие. А если рассказываешь про канатную дорогу, то услышишь: «Какой же ты умный, как хитро придумал. Какие деньги зарабатываешь?» Или если про бизнес-школу «Сколково» рассказать, то ответят: «Ребята, да она берет $80 000 за обучение или $100 000 за обучение». Ну это же не для тех, кто учредил школу! Это для того, чтобы она продолжала работать. И то, что последние три года «Сколково» является прибыльным — это позволяет школе обслуживать саму себя и развиваться. Это моя мечта — self-sustainability, когда ты сам себя можешь содержать и развиваться. И в Армении, и в России все проекты об этом.

А кроме «Сколково», какие еще шутовские проекты можно реализовать в России, которые не испугают власть, потому что они как бы такие странные?

Мы сделали проект PHILIN, который создали еще 5 лет назад, — это инфраструктура филантропии, которая обслуживает сейчас больше 60 благотворительных фондов. Просто я считаю, что рано или поздно как во всем мире, так в нашей стране большое количество богатых людей в возрасте начнут думать о том, чтобы оставить после себя не только богатство или бизнесы своим детям, но и какой-то след. И они будут создавать благотворительные фонды, которыми нужно будет как-то управлять. Мы создали платформу, которая позволяет им не думать, как этим заниматься, а просто заниматься добрыми делами. А мы бы вели и обслуживали все это дело с точки зрения бэк-офиса, операционной и IT-системы, и так далее.

Это не прибыльный проект для меня, но он должен сам себя окупать. И это абсолютно никому не мешает, потому что это действительно важный элемент инфраструктуры, которую нужно создать, если мы хотим, чтобы в России был долгосрочный взгляд на legacy — наследие. Чтобы люди думали, что оставить после себя, а не просто говорили: «После меня хоть потоп» или «Мне плевать, что будет после меня с моим богатством», Тот же клуб, который мы сейчас делаем в «Романове», — это абсолютно, на самом деле, аналогичный проект. Прибыль будет идти на те же благотворительные проекты. То есть когда ты инвестируешь, это механизм, который сам себя начинает содержать.

Не секрет, что я жене и детям оставлю только 10% нашего состояния, а остальное инвестирую в такие проекты. Если они все будут сами себя содержать, то это, в принципе, очень успешные инвестиции, но не с точки зрения прибыли, а с точки зрения того, что они смогут дальше существовать в режиме, который позволяет им не зависеть от Рубена Варданяна. Возвращаюсь к твоему первому вопросу, с которого начался наш разговор, для меня успех не в том, сколько денег я заработал, а в том, сколько я сделал проектов, которые могут сами себя поддерживать и существовать независимо.

А «Аврора» — это такой совершенно гуманитарный проект. Мы там делаем краудфандинг, вот сейчас запустили программу AraratChallenge. Если миллион человек будут давать нам по доллару в месяц ($12 млн в год), то «Аврора», как и «Врачи без границ», сможет стать вечной. Этот процесс уже не будет зависеть от Рубена или кого-то еще. В то же время это не коммерческий проект, это совершенно благотворительный проект, но даже он может стать self-sustainable.

Скажи, пожалуйста, вот про одну, как мне кажется, твою ошибку я знаю: когда JPMorgan хотел купить «Тройку», и ты принял решение не продавать.

Это не ошибка. Это было осознанное решение. В январе 2008 года мы должны были уже подписать сделку, все было проговорено. И я не спал всю ночь. Я сказал Веронике (Зонабенд, жена Рубена Варданяна. — Forbes): «Знаешь, Вероника, какое-то странное у меня ощущение. Я понимаю, что надвигается кризис, уж слишком все перегрето». И это была уникальная сделка. Мне предлагали не только фантастическую цену, но еще и должность в европейском JPMorgan. Для любого банкира это мечта, потому что это лучший банк. Я с большим уважением отношусь к JPMorgan и Джейми Даймону, и к всей команде. Они все стали очень близкими мне людьми. То есть у нас были очень теплые, хорошие отношения. Не было никаких сомнений, что это будет очень хорошая сделка. Тем более JPMorgan был для нас очень большим обслуживающим банком. В общем, с любой точки зрения это была очень хорошая сделка для меня лично, для команды, для всех.

Мы начали строить партнерство в 2004 году, когда мы выкупили все. И вот первое предложение — и мы сразу продаем. Мы даже не попытались создать инвестиционный банк для России. Я честно говорю: шансов было 5% на 95%, что получится построить российский инвестиционный банк, который сможет конкурировать глобально с мировыми банками. Слишком разные весовые категории. Но Россия — большая страна. Нам нужно иметь собственный банк. Не могут быть в такой стране только американские и европейские инвестиционные банки. И я сказал: «Я говорю откровенно, 5% на 95%, что у нас получится. Но если вдруг я пойму через 5 лет, что был шанс и я упустил его… Я не знаю, какая у меня будет болезнь – рак или что, но я точно не смогу это пережить».

Я очень благодарен своей жене. Она сказала: «Я с тобой. Делай, как ты считаешь нужным». Потом у нас была встреча с партнерами у Павла Теплухина дома. И я помню, что один партнер стоял за сделку очень жестко. Я сказал: «Ребята, вот такое решение. Я знаю, что оно очень рискованное». Они сказали: «Мы с тобой». И потом, когда случился кризис, не было ощущения, что это ошибка, потому что я осознанно принял это решение, понимая risk adjustment. То есть я понимал уровень риска, на который шел. Ну, окей, реализовался 95-процентный сценарий. Значит, я это сделал осознанно. Поэтому когда мне говорят: «Не жалко?», я всегда отвечаю: «Нет, потому что это было осознанное решение». И это очень важно, потому что мы много делаем ошибок в своей жизни. Но бывают ошибки, о которых ты потом жалеешь, потому что ты не подумал, не рассчитал. А бывают ошибки, когда ты говоришь себе: «Я взял на себя риск, не получилось. Ну, окей. Мужик!»

А были инвестиционные ошибки?

Были, конечно. У нас была одна ошибка по опционам, когда мы потеряли огромные деньги из-за математической ошибки. Мы с Жаком (дер Мегредичяном, главным исполнительным директором по управлению бизнесом в компании «Тройка Диалог». — Forbes) просто проморгали слона: выстроили всю систему риск-менеджмента, а ошиблись элементарно в простой формуле и потеряли очень большие деньги на этой ошибке.

Я потерял не только деньги, но и трех партнеров и восьмерых друзей на одной из сделок, которая просто как Бермудский треугольник, как черная дыра всосала в себя всех. Этот был проект, который бесконечно всасывал все больше и больше людей и огромные деньги. И получился один промышленный актив, который мы начали развивать. Потом выяснилось, что там проблема на проблеме, и дальше это все не удалось остановить вовремя.

Я обычно не занимался торговлей, не покупал и не продавал никакие бумаги, потому что считал, что это неправильно с точки зрения корпоративного управления и инсайда. Я, в общем, не лезу в это дело никогда. Но я же уже сказал про Private Equity фонд — самую большую ошибку. У нас был совместный фонд с Tomasek, один из лучших — $300 млн. К маю 2008 года его оценка была уже $5 млрд. Нам один крупный американский банк поставил условие, что во второй фонд мы должны поднять не больше $1,5 млрд. Потолок поставили — ограничение. Не пол, а потолок. Еще и переподписки не должно было быть. И потом все это обратилось в ноль, потому что все оказалось неправильным. Неправильные партнеры уничтожили все, что только можно было. Хотя там были неплохие инвестиции и неплохая команда менеджеров, но у них снесло крышу из-за денег. Они уже считали, что у них там сотни миллионов долларов.

Ты все время рассказываешь более-менее одну и ту же историю о том, как в 2008 году сносит крышу от того, сколько, кажется, впереди будет денег.

Есть две очень страшные вещи: первая — когда ты насчитываешь прибыли больше, чем у тебя есть, вторая — когда ты не можешь остановиться на стоп-лосс. Это одна из самых больших сложностей. Очень мало кто имеет стоп-лосс, когда фиксируешь потерю и говоришь: «Дальше я не спускаюсь». Это две большие проблемы, которые существуют в головах людей.

Что делает инвестиционный банк, когда, например, приходит клиент и говорит: «Я налоги платить не хочу и не буду».

Не работаешь или работаешь — выбор опять за тобой. Знаешь, я никогда не забуду, как в 1992 году я приехал в Merrill Lynch на стажировку очень молодым и неопытным парнем. Там было написано мелом на доске: «Правило №1: знай своего клиента». И ничего не поменялось, хоть мелом это пиши, хоть чем. Если ты знаешь своего клиента, тогда ты понимаешь, готов ты с этим человеком куда-то идти или не готов. Ты должен сказать: «Значит, я не готов». В принципе инвестиционный банкир — это финансовый доктор, который должен понять, когда надо делать операцию, когда надо пересадить какой-то орган, и так далее. Это вопрос твоего…

Доктор обязан лечить любого пациента.

Поэтому финансовому доктору легче — у него есть возможность сказать «нет». Клятву Гиппократа мы, в отличие от докторов, не давали, ты прав. Но даже доктор может отказать в каких-то ситуациях. Финансовый доктор точно может.

Инвестбанкиры часто отказывают?

Это вопрос жадности, вопрос комиссии. Знаешь, это вопрос разных ситуаций. Не хочу никого осуждать или морализировать, это вопрос не про мораль.

А много грязных денег? По твоему опыту.

Что такое грязные деньги? Мне кажется, это очень важная definition, которую мы должны понять. Потому что есть грязные деньги от наркотиков, проституции и всего, что связано с нелегальным бизнесом. И есть деньги, вывезенные на Запад, условно говоря, в рамках налоговой оптимизации. Есть коррупционные государственные деньги. Вопрос: что такое грязные деньги?

Мне кажется, правильно говорить, что грязные деньги — это деньги, прикоснувшись к которым, ты потом можешь иметь проблемы.

Мои друзья из одного швейцарского банка — очень уважаемой организации — рассказывали, что когда во Франции приняли законы Оланда о налогах, оттуда в течение месяца катера вывозили наличные деньги в Швейцарию через Женевское озеро, и все об этом знали. Опять вопрос: что это было? Или когда вскрылась история про немецкие счета, когда вдруг кто-то сдал, что огромное количество немцев уходили от налогов. Что это такое?

А офшорные счета — это грязные деньги? Или налоги не уплачены — является ли это поводом для штрафа? Является ли это поводом для этического порицания — что это неправильно, что ты обманываешь своих сограждан, которые платят налоги? Или ты являешься человеком, который, использовав свое положение, заработал незаконные деньги? Это как с миграцией или со многими другими терминами. Есть понимание одно, а на самом деле оно намного более широкое. Даже коррупция, по сути, разная.

Есть коррупция, когда ты помогаешь тому, что можно сделать быстрее. Вторая коррупция — это когда ты разрешаешь то, что нельзя делать. Третья коррупция — когда ты создаешь проблемы другому человеку, чтобы он принес тебе деньги, потому что иначе он не сможет работать. И можно говорить, что первое, в принципе, просто стимулирует перераспределение части сверхмаржи из-за неэффективности экономического и бюрократического аппарата. А третье — это неприемлемая вещь. Это опять вопрос восприятия. А в Америке коррупция полностью легализована, просто через лоббистские организации.

А ведь было же вот это безумное расследование OCCRP, которые написали, что через «Тройку» какие только деньги не проходили. Понятно, что мы не будем обсуждать вопрос, проводил ли ты грязные деньги через «Тройку», потому что это не делают руководители компаний. У меня другой вопрос: насколько это вообще возможно, что через систему «Тройки Диалог» шли нелегальные деньги?

Невозможно, и это точно. Я не хочу сейчас вдаваться в детали, там просто есть некоторые некорректные моменты с точки зрения смешения меня как клиента family office и моих личных расходов. Знаешь, мне тогда позвонил мой товарищ и сказал: «Слушай, ты нам такие проблемы создал». Я говорю: «Что случилось?». «Ну этот вот скандал». Я спрашиваю: «А что такое?» «Да моя теща мне говорит: а чего это Рубен своей теще такую сумму перевел, а ты мне такие деньги — нет?» Потому что там было написано, что «Рубен перевел своей теще…».

Своей теще.

Ну, матери моей жены — теще — крупную сумму денег. И это тоже было в отчете OCCRP, что «Рубен перевел, значит, на счет тещи большую сумму денег». Потому что у меня родители Вероникины жили уже в Лондоне, и наши дети тоже были там, учились. И это вызвало большую проблему у моих друзей, так как их тещи возмутились: почему, значит, Рубен такие суммы перечисляет теще, а вы не перечисляете, не даете нам таких денег? Поэтому там было смешение моих личных расходов.

Ну а если к самой группе есть вопросы, то был бы нормальный процесс: были бы штрафы, дальше — наказание первого лица. Это просто надо деполяризовать. Опять же, в «Тройке» на тот момент оборот был $2 трлн. Могли ли какие-то люди, которые хотели оптимизировать расходы, сделать это? «Тройка» не была коммерческим банком. У клиентов были счета в уважаемых западных банках. Мы же не на Северный Кипр перечисляли деньги и не в Афганистан. Мы перечисляли в европейские банки. То есть если клиенты имели там счета, то деньги перечислялось, и никто не смотрел и не обязан был смотреть, кто там стоит за этой компанией, какой человек является ее владельцем. Были другие правила.

Здесь есть очень важная проблема, о чем ты, кстати, очень корректно написал: нож может быть использован и для резки хлеба, и для того, чтоб убить человека. И страховой бизнес, и фондовый рынок, и туристический бизнес как механизмы можно использовать с разными целями. Те же ПИФы — хороший инструмент — может быть использован для одного и для другого. Поэтому вопрос: можно ли было? Ну, конечно, могло быть. Сейчас, задним числом, по сегодняшним правилам можно многое пересмотреть и многое выявить. Но это так не работает. Ты не можешь сегодняшним умом посмотреть на 19 лет назад. Тем более, что все это смешано в одну кучу. И настолько там все перемешано – правда, неправда. Главное, это все осталось на уровне прессы. И самое неприятное, что, в общем, вылили ушат грязи не только на меня лично, но еще и на мою национальность. В общем, не очень понимаю, почему моя национальность имеет значение в данной ситуации и почему именно Варданян.

Рубен Варданян

Скажи, пожалуйста, если кто-то захочет прийти к тебе за инвестициями, как ему тебя убедить?

Я давно для себя принял решение, что я не инвестирую в проекты, я инвестирую в людей. То есть я должен видеть команду. Я тоже иногда нарушаю это правило, но чаще всего вкладываюсь не в идею, не в проект, а в людей. Также есть области, которые мне интересны, которыми я занимаюсь. Инвестировать, чтобы заработать больше денег, мне неинтересно, потому что мы достаточно мало тратим с женой, и оттого, что у нас будет, условно говоря, доходность не 5%, а 10% — ну, увеличится наша возможность делать благородные дела, не меняя наш образ жизни. Поэтому в этом смысле нет задачи максимизации доходов.

Мы смотрим на образование, на все, что связано с устойчивым развитием, на все, что связано с наследием — вот в этом широком смысле, на все, что связано с нетворкингом. Я считаю, что вот этот маятник иерархических институтов и сетевых отношений будет выравниваться, и все сетевые идеи мне очень интересны. Поэтому клуб «Атланты», поэтому «Сколково», поэтому образование — это тоже сетевая вещь. Вот эти области мне интересны, интересны яркие ребята с горящими глазами, которым небезразлично все.

Я сейчас проинвестировал очень интересную компанию, которая занимается дейтингом. Но при этом она использует совершенно другой механизм, совершенно другую философию. Никогда не думал, что буду в дейтинг инвестировать. Но я вижу, что происходит, куда движется мир, и понимаю, что если к 2030 году 45% европейцев будут одинокими, и если мы видим, что люди живут еще на 30-40 лет дольше, и при этом у многих из них нет второй половины, то одиночество становится одним из важнейших элементов будущего мира. Процент людей, которые хотят знакомиться через социальные сети, растет, потому что им не хватает социализации. И при этом у нас такая система, искусственный интеллект, которая делает мэтчинг. Потому что одна из ключевых проблем всех этих дейтинг-сервисов, чтоб не скатывалось все к сексуальным и эскорт-услугам, — это вопрос отказов. Ты выбираешь кого-то, а тебе в 80% случаев отказывают, не хотят знакомиться. А эта система позволяет делать мэтчинг. Если сработает — для многих людей это будет праздник. Поэтому мне такие вещи интересны.

Я смотрю какие-то вещи, связанные с долгосрочными тенденциями. Образование — это особенно интересная отрасль. С одной стороны, у нее объем $6 трлн, это одна из крупнейших отраслей в мире. С другой стороны, государство имеет социальный мандат на образование, и пока нет никакого понимания, как сделать так, чтобы это было и коммерчески эффективно, и эффективно с точки зрения знаний. Пока если образование коммерчески устойчивое, успешное, то оно очень плохого качества. Надо найти механизм, который позволит сделать так, чтобы индустрия побольше двигалась частным бизнесом, а не государственным социальным мандатом, потому что образование становится ключевым драйвером будущего. Я уверен, что у нас будет другая система оценки успешности и другой механизм успеха, другой механизм оценки бизнеса. Многое меняется же, мы живем в очень интересном мире.

Поэтому я инвестирую больше в свои собственные проекты, и этих проектов очень много. У меня много проектов, где я миноритарный акционер, где я совершенно не являюсь никаким «холдингом Вардяняна». Меня спрашивают, как у меня получается 62 проекта вести одновременно. А многие из них активно взаимодействуют. И там не 62, а больше 150 проектов с небольшим вложением времени. Главное, что есть общая философия. Просто я глубоко убежден, что в будущем экономическая среда будет формироваться вокруг человека.

Режет слух мне одна маленькая деталь: ты говоришь, что вы оставите детям только 10% того, что у тебя есть, и тут же говоришь, что очень большая тема, которой ты занимаешься, – это наследники. То ли ты считаешь, что другие люди будут делать по-другому, то ли здесь есть несоответствие.

Наоборот, это просто выбранная модель. Моделей не так много. Например, есть такая модель — очень простая: мне плевать, что будет после меня. Это имеет право на жизнь. По российским законам, в отличие от англо-саксонской системы, все расписано: есть наследники первого уровня, второго и так далее. Второй вариант — ты говоришь: я хочу, чтобы всем досталось поровну. Надо правильно все посчитать. Я в этом случае спрашиваю: ты хочешь, чтобы квартира была на четыре части поделена, или ты хочешь одну квартиру — одному, вторую квартиру — другому… И это уже будет очень серьезная работа.

Третье — ты говоришь, что у тебя будет преемник, которого ты подготовишь, а остальные будут наследниками. И это очень важный момент. Четвертое — ты говоришь: нет, я не вижу преемника, я хочу менеджмент, который управлял бы этим бизнесом. Окей, тогда надо будет прописать трастовые механизмы. Пятый вариант — все продать и распределить деньги между детьми. Шестой вариант — ты говоришь: я ничего не оставлю детям, хочу все направить на благотворительность.

Дело в том, что это требует осознанных, последовательных действий. Мне потребовалось несколько лет работы с Вероникой — это такой тяжелый процесс. А главное, надо выстроить коммуникацию с детьми и коммуникацию внутри системы. Это очень непростая вещь. Поэтому когда я говорю про наследие, наша философия такова: мы пытаемся оставить лучший мир нашим детям с меньшим количеством денег, а не больше денег с более плохим миром.

У меня есть интересный пример, могу рассказать. Один знакомый приходит и говорит: «Я из-за тебя попал на $20 млн». Я говорю: «Каким образом?». «Ты мне голову прожужжал про наследство, я тут подумал, у меня несколько жен есть, дети от разных жен, и я написал себе, когда, что, их возраст…». То есть в 18 лет раскрывается сумма (наследства), в 21 год, в 25 лет, 30 лет, и он подумал, что это должно происходить в его день рождения, чтобы все знали, откуда деньги приходят. А потом, говорит, приехал к своей основной жене, и видит: она дом построила на 3000 кв. метров. «И я на него смотрю и понимаю: лет через 30 никто не будет помнить, какой я был в списке Forbes, какой у меня был бизнес, а будут приводить туристов, показывать дом и будут говорить — это дом вот того бизнесмена». Я говорю: «И что?». Дал, говорит, команду снести. Да, то есть у человека вот сработало, он вдруг понял, что о нем будет память.

Так что когда я говорю о наследии — это не только вопрос о деньгах, которые ты оставляешь, а о том, какие ценности и какую память ты оставляешь. Это все очень важно. Потому что если это не наша собственность, а нам дали ее «временно подержать», как мы относимся к собственности сейчас, то не будет ни фондового рынка, ни наследия, ни вот этого желания выстроить поколенческую династию. И поэтому нас ждет в следующие 10-15 лет, я глубоко убежден, серьезнейший вызов.

Так получилось, что в России 70% долларовых миллионеров — это люди нашего с тобой возраста, 50-70 лет, которые в начале 90-х годов, с одной стороны, уже вошли во взрослую жизнь, а с другой — еще не были отягощены советским наследием, за исключением, может быть, Дмитрия Зимина и еще кого-то. В России, по разным оценкам, 200 000 долларовых миллионеров. И 70% — это уже экономический кризис, если все это будет в судах разбираться, потому что 93% миллионеров не написали завещания, а больше 80% детей не хотят заниматься бизнесом родителей.

Поэтому с 13 лет наш старший сын знает о том, что это будет так. Он потому видит свою жизнь по-другому, чем если бы он не знал этого. Поэтому надо говорить, надо обсуждать, надо думать. Здесь нет противоречий — просто это определенная выбранная модель.

Последний вопрос: а ты же можешь как-то определить границы своего нынешнего дела и даже его как-то назвать, твои дети будут продолжать?

Когда был инвестиционный банк, я точно знал, что нет, и поэтому у нас по-другому было написано завещание. Я был уверен, что сам не хочу, чтобы меня вынесли на лафете из офиса. Более того, я не видел, как могут передаваться по наследству банковские навыки, потому что у кого-то они есть, у кого-то — нет. У нас четверо детей, двое уже достаточно взрослые — 25 и 21 год, а младшим — 14 и 10 лет. Они очень разные и по-разному смотрят на жизнь. Я думаю, у них есть интерес к тому, что мы делаем, потому что, например, старшая дочь вовлечена активно в наши проекты, работала несколько лет в «Авроре», и для меня это было большое счастье. Старший сын тоже активно участвовал в процессе. Младшие тоже интересуется тем, что мы делаем, потихоньку. Поэтому это будет их выбор, куда и как они захотят пойти. Мне кажется, самая большая роскошь, которая есть у человека — это свобода выбора и желание выбирать. Если они решат, что хотят продолжить, — прекрасно, потому что вообще в этом смысле для них создана огромная площадка возможностей.

Forbes Capital — совместный видеопроект Forbes и Андрея Мовчана, финансиста, основателя Movchan’s Group. Гостями программы станут успешные состоятельные бизнесмены, которые расскажут о своей инвестиционной философии. Как наши герои управляют деньгами? Как с годами меняются их взгляды на состояние? Как бизнес меняет их жизнь?

Интервью в рамках проекта снято в клубном доме «Barkli Gallery».