fbpx

Почему вино — это хорошая инвестиция. Интервью с Евгением Чичваркиным

Почему вино — это хорошая инвестиция. Интервью с Евгением Чичваркиным

Материал доступен в формате видео-записи на сайте Forbes

Мы разговариваем с владельцем магазина Hedonism Wines в Лондоне Евгением Чичваркиным — человеком легендарным уже и не только в России, создателем «Евросети», большим бизнесменом. Сейчас он живет в Лондоне, но не как пенсионер или политэмигрант, а как бизнесмен, занятый совершенно другим видом бизнеса, которым он в России никогда не занимался. Или, Евгений, вы делали в России что-то похожее?

Розница всегда похожа. Одна розница похожа на другую. Нет, алкоголь мы в России только пили, конечно, мы им не торговали.

В меньших масштабах, чем сейчас здесь представлено?

Ну, конечно, в меньших масштабах, но какие-то первичные издания (дорогих вин. — Forbes) пришли из наших дегустаций в середине нулевых, которые мы проводили у меня дома.

А с чего это все начиналось? Какие были ваши первые инвестиции?

Это была покупка и продажа предметов: пойти на склад купить ящик «Сникерса», ночью постоять в очереди, утром просто продать его «пошоколадочно». Это, в общем, тяжело назвать инвестициями.

А почему вообще вы этим занялись?

Потому что на разницу можно жить — между закупочной ценой и продажной. Мне всегда нравился процесс торговли.

Недавно мы разговаривали с Сергеем Колесниковым, у него огромный бизнес в России — компания «Технониколь». Он начал заниматься кровельными материалами, потому что был студентом и ему надо было на что-то жить, вот они и крыли крыши. Это похожая ситуация?

Да, я тогда еще был школьником. Мне было на что жить — у меня совсем не бедная по советским меркам была семья, и мне всегда давали карманные деньги. Мне просто хотелось, чтобы деньги были мои. Не «даденные» мне, а мои. И чтобы я полностью мог сам распоряжаться ими.

А как же эта советская идея, что спекуляции — это плохо?

Отлично. Я всегда чувствовал четко, что если все против и все зарегулировано и невозможно, то здесь как раз и есть где размахнуться. Был такой сериал «Следствие ведут знатоки». Там они пришли к какому-то спекулянту. И я посмотрел, сколько у него пластинок, и подумал: «Я хочу так же».

Как все это превратилось в «Евросеть»?

«Евросеть» — тогда она еще так не называлась, но уже был магазин и компания — была создана моим другом (Тимуром Артемьевым. — Forbes). Он просто позвал меня. Меня позвали на неделю, и я остался на 12 лет.

А чем для вас это было? Вот вы пошли туда поработать на неделю. Почему вы остались?

Потому что можно было заработать достаточно много. Там же кроме того, что мы с Тимуром дико талантливый народ, совпало одновременно несколько факторов. Народ начинал жить все лучшее, народ стремительно богател в начале нулевых. Цены на телефоны падали. Тарифы тоже падали из-за тарифной войны между операторами. Тарифные зоны увеличивались. И вот эти факторы, приправленные нашим огромным эго и амбициями, дали такой эффект. Но изначально мы не то чтобы оседлали волну — мы оседлали гидроудар, если можно так сказать.

Почему получилось у вас и, может быть, еще у одной компании, а больше ни у кого?

Ну, потому что мы «забили» на risk strategy совсем. Есть кадр в «Танцующем с волками» (вестерн 1990 года с Кевином Костнером в главной роли. — Forbes), где он (главный герой) проехался перед рядом войск и в него просто никто не попал. Он рискнул, и все черные лебеди пролетели мимо. А одного он даже сбил.

А о каком риске вы говорите?

Брать очень много денег ничем не обеспеченных, открывать на короткие заемные деньги магазины и так далее. То есть рисков было очень много.

У вас все получилось, все росло, а как вы прошли через кризис 1998-го?

Мы были сверхмаленькими. И сделали то же самое, что мы потом повторили здесь (в Лондоне. — Forbes) с Brexit. Ровно под копирку. В кризис 1998-го мы каждую ночь меняли все цены. Я сказал, что никаких рублей — только доллары. Мы просто живем в Соединенных Штатах Америки и покупаем у всяких «Московских сотовых», у всяких полудурков, у которых остались цены в рублях, и продаем строго в долларах, как это и должно быть.

То есть вы просто заработали на валютной выручке?

Да. И здесь то же самое сделали с Brexit (во время обвала фунта стерлингов. — Forbes). За 36 часов все, что было куплено в евро или в фунтах, мы «отреставрировали» по правильной долларовой цене. Мы получили почти удвоение выручки. Если посмотреть на график наших продаж и график нашей маржи, то маржа была такая же прямая, как прямая линия Путина. Или этого нельзя говорить?

Можно. У нас можно все.

Прямая, да, как линия осциллографа мертвого человека. То есть мы не потеряли ни копейки маржи и подняли продажи, потому что было мнение, что в Англии покупать теперь дешевле — после того как фунт «срисовался» с 1,44 (к доллару. — Forbes) на 1,19 практически. Так что мы еще здесь «поднажили».

Если говорить про тот период, когда вы развивали «Евросеть», это как было?

Это был направленный взрыв. Но я недолго был с флагом впереди. Я через какое-то время понял, что у меня нет такой квалификации, чтобы управлять столь большой компанией. И вся эта история — это своевременное или чуть запоздавшее делегирование полномочий. Как только мы поняли, что нужно делегировать все, что только можно, все пошло веселее. Вообще это такая комсомольская болезнь — микроменеджмент, когда начальник считает, что он такой умный, поскольку он постоял за спиной каждого из людей, которые осуществляют какие-либо процессы в компании, и думает, что он во всем разобрался, так как он гений. И указывает всем, что делать. Вот это самый мрачный мрак, который только может быть.

Просто сама генеральная идея была очень сильная. И наша комиссионная система. Я считаю, что вот за что мне когда-нибудь, наверное, присудят Нобелевскую премию за гуманизм, — это за нашу комиссионную систему.

За гуманизм по отношению к сотрудникам?

Да.

А не было желания до того, как свершилась известная продажа («Евросети» в 2008 году. — Forbes), продать компанию (на своих условиях)? Сделать ее публичной?

Так как все наши факапы накопили огромное количество долгов и обслуживание долга сжирало всю EBITDA к черту, я с удовольствием был готов продать где-то 40%, чтобы полностью закрыть все долги и не иметь никаких заимствований. Тогда история выглядела бы сверхкрасиво. Вот то, что и хотелось сделать. Потом хотелось через какое-то время сделать еще и туристическую деревню. Я абсолютно уверен, что если кто-то это сделает правильно, мало того что это могут быть достаточно большие деньги, это будет удивительное место притяжения для всех интересных людей страны.

А что такое туристическая деревня?

Такой эскапизм выходного дня, когда ты приехал и попал просто в другой век — при условии, что там есть Wi-Fi и очень чистый сортир. Там курочки бегают, можно очень многое делать руками — всякий спорт, готовка, огромное количество всяких художников и артистов что-то делают, поют, танцуют.

В Подмосковье где-то?

Последнее место, которое очень нравилось, было в Калужской области. По сути, если бы люди в условном Никола-Ленивце озаботились бы комфортом и добавили бы серьезные девелоперские проекты вокруг — так, чтобы основному действу не мешать, — это гипотетически может работать. Но мне нравилось там немного другое место.

Если вернуться к «Евросети» — продажа этих 40% не произошла…

Да-да, мы продали все сразу…

А почему? Так сложилось или..?

Ну так уже было нужно, потому что было стремно.

Это было уже, когда вы продавали «Евросеть» (компании Александра Мамута. — Forbes), а до этого? Вы не договорились по цене, не было покупателей?

Мы думали: вот сейчас у нас будет первый год с суперцифрами, и продадим.

То есть просто не успели?

Да.

А если бы не эта «стремная ситуация» и вы бы не продали все сразу, что было с компанией?

Если бы не было давления ментов и мы могли бы спокойно перекредитоваться? Вынесли бы абсолютно всех — и «Связного» тоже. Всех бы вынесли. У нас была бы доля в 40-45% рынка на огромной территории, сделали бы точно (свой) банк. С Тиньковым (имеется в виду банк. — Forbes) мы бы уже не «дружили».

Вы бы сделали свой Тинькофф банк?

У нас же уже была лицензия — совместная с другими людьми. Не знаю, правильные это были на тот момент люди или нет, но лицензия уже была.

А вот новые системы платежей типа Revolut? То, что логически вытекает из банкинга нового типа.

Это гениальная штука. Я пользователь Revolut. Правда, их комплаенс меня блокирует раз в полтора месяца или раз в месяц. Просто блокирует, потому что этот чумной робот вдруг нашел какую-то там негативную информацию. Там же нет людей — один робот. А робот в ужасе каждый раз.

Давайте поговорим про Hedonism Wines, а потом я еще поспрашиваю про другие ваши инвестиции и желания. Как эта идея появилась?

Я хотел, чтобы все деньги были в одном месте, и если ты что-то не продаешь вовремя — это только становится дороже.

И поэтому вино?

Да. Классические машины я не очень люблю: меня бесит, когда что-то ломается. Ну, это я еще «травмирован» телефонами. Искусство я тоже, честно говоря, просто не понимаю. Нравится — не нравится, но это непрофессионально. А здесь у меня, условно говоря, хоть в каких-то отраслях были знания, напоминающие системные. Я видел, как это растет. Я видел. насколько велика разница в ценах. Насколько сложный многофакторный анализ нужно провести, чтобы понимать, как вообще эти цены меняются и почему.

И это абсолютное многообразие. Это удивительное действие, как в бизнесе второго закона термодинамики, при этом если брать какие-то старые вина, то там действует первый закон термодинамики. То есть это все было настолько интересно. Здесь нет четкой формулы, по которой все растет и развивается. И я подумал: здесь мы заработаем. Точно.

А как выглядит экономика вашего бизнеса? Это такой как бы старый хороший магазин, куда заходят клиенты и покупают дорогие вина? Или это уже немножко Amazon?

Многие уже не заходят, а заказывают. Многим звонит и пишет наша сверхзнающая и очень вовлеченная в процесс команда, так как все на комиссии. Когда (в магазин) приходит что-то совсем интересное (из вин), можно увидеть, как утром за этим столом сидит практически вся наша команда с телефонами. Кажется, что вот-вот уже должны быть какие-то покупатели, а все играют в «Сапера». А на самом деле все наперегонки отправляют имейлы, смс и сообщения в чаты своим возможным покупателям. И кто первый получит предложение, тот пишет under offer (продано. — Forbes) и ставит бутылку на полку.

Ваш бизнес, получается, похож на бизнес брокера, который торгует ценными бумагами.

У брокера тоже есть репутация?

Ну конечно.

Хорошо, но ценная бумага ведь не может быть просроченной или кислой…

«Кислых» ценных бумаг достаточно. Это многие инвесторы уже знают по себе. Продать плохую бумагу можно.

То есть речь о брокере, который за тебя решает, какие бумаги купить?

Нет, почему же. То, как ваши ребята продают клиентам вина, очень похоже на работу сейлзов в инвестиционном банке. Они тоже звонят клиентам, предлагают что-то купить.

А у меня система ровно такая же. У нас нет никаких KPI, никаких таргетов, никакой этой хреномути. Они (сотрудники магазина. — Forbes) реально даже не от продажи, а от маржи получают очень большую комиссию. У них нет никаких других денег, кроме этой комиссии. У закупщиков абсолютно так же. Как было в «Евросети», так и здесь. Это самое правильное. Никого не надо пинать, если сейчас позвонить — максимум со второго звонка возьмут трубку. Если кто-то зайдет (в магазин. — Forbes) — ему тут же покажут, что мы здесь, и что-то предложат. Если кто-то напишет — ему тут же ответят.

Вы вкладываете свои деньги в закупку? Фактически это и есть ваша инвестиция?

Это все мои деньги, да.

Какой доход получается примерно на эти деньги?

Хороший. IRR (внутренняя норма прибыли. — Forbes) уже не стыдный года два как, даже два с половиной.

Это все растет?

Конечно. Магазин последнее время растет каждый год. Маржа ровно такая, какая она была от начала времен. Она не меняется, не падает.

А в какой момент появилось ощущение, что все работает?

А у меня никогда не было сомнений, что это будет работать. Никогда не было. Я проехался по нашим конкурентам, посмотрел и понял: ну как можно быть такими вялыми в 2010 году?

Неужели работают законы экономики?

Абсолютно. Я знаю, что вы нет, не настолько, а я — убежденный либертарианец. Но я либертарианец и в реальной жизни, то есть та система, которая здесь выстроена, — это чистый, насколько позволяет законодательство, Мюррей Ротбард (американский экономист. — Forbes) просто в действии.

Можно ли быть либертарианцем в социалистической стране?

Ну, она (Великобритания. — Forbes) относительно других европейских стран наименее социалистическая. Самая несоциалистическая по каким-то признакам, наверное, Швейцария, по другим признакам — это Лихтенштейн или Люксембург. По каким-то иным признакам менее социалистическая, наверное, Голландия или остров Джерси. Но из больших стран Великобритания наименее социалистическая. Это место, где ты идешь на компромиссы, но где ты можешь не идти на компромиссы, ты действуешь исходя из законов своей секты.

А можно ли повторить это? Сделать второй Hedonism Wines в Лондоне?

В Лондоне? Все пойдет ко дну. И тот, и этот.

И поэтому он и не появляется?

Поэтому и не появляется. Понимаете, выходит бутылка в 1999 году за двадцатку. Вино среднее, этикетка редкая. Его все выпивают, продают через супермаркеты за $25-33. Дальше начинается бум на это вино. И с этой этикеткой это розовое вино постоянно закупается. Цена к 2014-2015 году доходит до $30 000. Вот на одном аукционе те, кто собирает, дорубились до $80 000. Есть предложение за $30 000. Кто купит? Мы купили, подождали, продали за $80 000. Кто из других коммерсантов в этой сфере будет платить свои кровные $30 000 за то, что (изначально) стоило всего $25?

На комиссию вы не берете? То есть вы не совсем инвестиционная компания?

Берем иногда, да. Люди, которые дают на комиссию, хотят дополнительную премию за это. За то, что они вкладывают деньги, рискуют, а мы не рискуем. Но мы не соглашаемся с этим. Нам нужна наша маржа целиком.

И риски вас устраивают при этом? Вдруг, я не знаю, новая рецессия, падение спроса…

Где, в Китае?

Где угодно: Brexit, американская рецессия…

Какая рецессия? Американская экономика, мне кажется, на пике своего могущества исторически.

Но пик — это, как правило, место, с которого начинается падение. А сейчас про рецессию все время говорят. Сегодня, согласно консенсусу, рецессию в США ожидают в начале 2021 года.

Смотрите, идея такая: у нас очень широкий ассортимент, но он не глубокий. То есть мы не можем дико заработать, если мы угадаем что-то и купим паллеты чего-то, как люди зарабатывали на вине в 2008-2009 годах. Такое здесь невозможно. Мы можем заработать немножко на каких-то областях. И мы стараемся основные деньги вкладывать туда, где действует первый закон термодинамики, где этого товара на рынке мало либо его вообще нет. И если в 2021 году будет рецессия, то мы продадим это в 2023 году, когда будем выходить из рецессии. Вот и все. С той же самой маржой — мы просто отложим зарабатывание этих денег. Дешевле продавать мы не будем. Мы можем подождать. Вот вы пьете «Бордо»?

Бывает, да. Я не большой специалист в вине, но название «Бордо» точно встречал.

1961 год в Бордо абсолютно легендарный. Там таких лет всего несколько, Этот год, наверное, входит в пятерку лучших годов за последние 100 лет. И вина 1961 года очень мало, потому что в какой-то момент в него инвестировали и потом его распродали. Пик вкуса у него, по мнению большинства людей, может быть, уже прошел, хотя многие считают, что Бордо 1961 года до сих пор улучшается во вкусе. Факт в том, что какое-то количество этого вина лежит по загашникам. Его точно никто не будет продавать в истерике, его в мире осталось мало.

Так что если бы вы спросили, куда бы я вложил ваши 10 млн, то я бы гарантированно на 2-3 млн из них купил «Бордо» 1961 года — все, до чего дотянусь. Потому что в 2021 году оно уйдет с маржой от 40% до 60%. Уйдет как дети в школу. Будет рецессия, не будет рецессии — это не важно, это подарок (на 60-летие. — Forbes). Это импульсное: папе исполнилось 60 лет или брату — не важно. Хоть какая будет рецессия — его купят за эти деньги в 2021 году. Точка.

Вот так и инвестируем. То есть если этим заниматься — это как сидеть в какой-то колымской речке и по крупичкам доставать (золото. — Forbes).

А как это будет выглядеть через 10-20 лет?

Ну это же масштабируется. А рынок огромный. Все известные аукционы за прошлый год продали (вина) на полмиллиарда долларов. И это верхняя часть огромного айсберга. Вин дороже $50 продается в мире на десятки миллиардов долларов. Там нет ни одного большого игрока, кроме нескольких производителей. И то они в мире не имеют процентов даже. LVMH Moët Hennessy занимает большое место, но если посмотреть на сегмент luxury, то его доля не определяющая. Они (большие игроки) не могут влиять ни на тренды, ни на цены — никто. Никто из монстров не может влиять. Они рубятся у себя там за супермаркеты. И там идет настоящая адская битва. А когда дерутся львы, в лесу правят обезьяны.

То есть через 10, 20, 30 лет…

Да, мы будем продавать вино на порядок, мне хочется даже на два порядка больше, чем сейчас. Будем торговать вином.

В «Евросети» вы очень быстро отошли от оперативного управления…

А здесь сразу отошел, с первого дня.

То есть вы фактически просто инвестор?

Да, я — инвестор. Было смешно, когда в начале 1990-х такой прыщавый молодой юноша со взором горящим значился как председатель наблюдательного совета «Живопыркин и сыновья» или «Абрикосов и Ко». По сути, то, что я делаю, — это наблюдение.

А не скучно просто наблюдать?

С точки зрения бизнеса? Будут больше цифры — я над этим серьезно, прямо серьезно работаю, — будет больше того, за чем наблюдать. Сейчас наблюдение занимает маленькое время. Когда цифры будут больше, оно будет занимать больше времени. Зато я плаваю с дочкой в бассейне, путешествую, готовлю, занимаюсь спортом, езжу на лошади. Магазин называется Hedonism, и я полностью соответствую этому понятию. Я и либертарианец, и гедонист. Я своей жизнью, своим существованием доказал то, что я «трушный» пацан во всех этих вещах.

А есть какие-то другие инвестиции, кроме вина?

Никаких. Мне ничего больше не надо. Если вы мне дадите 50 млн — мы с вами распишем целую мульку, потому что часть пойдет, наверное, на инвестиции какие-то, а часть полежит немного. И то это будет, скорее всего, limited edition — редкие издания каких-то крепких спиртов, которых 200, 300 или 600 бутылок всего. Когда они выбрасываются на рынок, то стоят «икс», а через 3-4 года они стоят уже от двух до шести «икс». Там тоже есть интересные вещи, маленькие костры тщеславия.

Чего не хватает в мире, ведь логика вроде простая. Почему это не cделает каждый?

В мире не хватает понимания того, что тех, кто нами управляет, должно быть мало и они должны играть очень маленькую роль. Тебя должны регулировать в десять раз меньше, чем регулируют сейчас. И вот требования этого от всех нас в мире — ровно то, чего не хватает. Не может Орбан (премьер-министр Венгрии. — Forbes), или Путин, или кто-то еще определять жизнь целой страны. Они могут чуть-чуть корректировать законы, которые не мешают развитию или стимулируют его. Нет другой роли.

Как это влияет на рынок вина?

Когда все богатеют, вино пьется лучше и дороже. Это на любой рынок влияет одинаково. Когда государство убирается, все расцветает. Когда всего 1% от торговых сделок (взимается в виде налогов. — Forbes), у тебя вырастает Венеция. Когда у тебя возникает дополнительный процент, то Венеция остается в том виде, в котором ее создали, и туда ничего больше не добавляется, кроме этих «нахлебничков».

А какова география ваших продаж?

Каждый день продаем в Китай, каждый день — в Штаты. Если в один момент исчезнут все англичане и все русские, то мы, наверное, все равно сделаем продажи лучше, чем в прошлый год. Вот так.

Значит, Китай и США. А где еще?

Очень много Северной Европы, которая экономически чувствует себя очень хорошо. Германия, Швеция — вот на севере у людей как-то хорошо со вкусом. Они едят правильную еду и напитки пьют правильные. Очень много отгружается (вина) на какие-то лодки, но мы не знаем или не имеем права знать, кто окончательные бенефициары.

В вашем бизнесе комплаенса нет такого?

Есть. Мы high value dealer, и, если кто-то хочет заплатить «икс» количество денег, мы идем через процедуру, мы специально дали себя зарегулировать под это. И комплаенс за последние полтора года у меня выел печени больше, чем «Шато Марго».

У меня реально остался последний вопрос и логически, по списку. Вы еще будете жить долго и счастливо, очевидно.

Может быть. Расскажите Господу о своих планах.

Так это выглядит с учетом лыжных марафонов. Но рано или поздно все заканчивается. Что вы планируете делать с бизнесом — вы будете передавать его по наследству? И есть ли у вас кто-то, кому вы его хотите передать?

Я думаю, дочка справится. Ну и, во-первых, справится моя боевая подруга (Татьяна Фокина. — Forbes) точно, так как она этим всем и управляет. Мне кажется, что девочки справятся отлично. У меня нет никаких сомнений.

То есть идея, что бизнес не надо передавать по наследству, — это не ваша идея?

Это глупости, конечно. Это же твое, и ты имеешь право распоряжаться своим. Если по старости у тебя возникла какая-то деменция — ты можешь, конечно, отдать это в благотворительный фонд, где все разворуют.

Я очень цинично на это смотрю. Когда говорят: «Вот, посмотрите на этого миллиардера, он передал все в благотворительность, какой молодец. Когда у нас так будет?» Да в какую благотворительность? Он просто спрятал его от налогов. Это все чушь собачья вообще. Конечно, пусть все, что останется, достанется, понятно, детям.

«Часто денег не было вообще»: миллиардер Сергей Колесников о трудном пути к богатству

«Часто денег не было вообще»: миллиардер Сергей Колесников о трудном пути к богатству

Смотреть видео на сайте Forbes:

В империю миллиардера Сергея Колесникова F 75 — корпорацию «Технониколь» — входят 54 предприятия, производящие кровельные и изоляционные материалы в семи странах мира. Ее продукция экспортируется в 95 стран, а годовая выручка компании приближается к отметке 100 млрд рублей. Инженер-физик по образованию, Колесников стал настоящим адептом философии качества, разработанной автогигантом Toyota, и уже много лет успешно применяет ее принципы в собственном бизнесе. По его мнению, эта философия может стать настоящей панацеей для российской экономики, за будущее которой Колесников борется не только как предприниматель, но и как видный общественный деятель, возглавляя комитет по антимонопольному законодательству «Деловой России». В интервью экономисту Андрею Мовчану для нового видеопроекта Forbes Capital Сергей Колесников рассказывает о том, как построить сверхприбыльный бизнес без тесных связей с государством, и делится своим опытом в частных инвестициях.

«Технониколь» — это инвестиция, увлечение или дело жизни?

Естественно, это и инвестиция, и смысл жизни, и какая-то страсть. Одно другому не противоречит. Компания остается прибыльной, и мы реинвестируем значительную часть прибыли в собственное развитие, строим новые предприятия — как правило, за счет собственных средств. Мы решили для себя, что основные проекты, будь это предприятия greenfield либо покупка нового завода, будут реализовываться только за счет собственных средств. Заемные деньги мы привлекаем только для покрытия наших оборотных активов, будь то сырьевые материалы, готовая продукция или дебиторская задолженность. Мы консервативны в этом смысле.

Те кризисы, через которые мы прошли в 1998-м, 2008-м и 2014 годах, показали, что такая стратегия обеспечивает компании чуть меньшие темпы развития, но зато дает нам возможность совершенствоваться, не обращать внимания на мелочи. При этом надо сказать, что годовые темпы роста последние 10 лет у нас были двузначные. Не было ни одного года, включая 2014-й, чтобы мы росли меньше чем на 10%. Сегодня годовой рост у нас — 12-14%. Так что последние 10 лет, мне кажется, мы умудрялись сохранять качество продукции при умеренных темпах роста компании.

За счет чего такой результат? Это гениальное управление, особые условия или вы нашли нишу, которая так хорошо растет?

Гениальность, конечно, это крайность. Мы пытаемся избегать любой крайности — как гениальности, так и тупости. То есть сказать, что мы не ошибаемся, будет неправильно. Ошибки — это опыт.

Рынок строительных материалов, на котором мы работаем, если брать цифры по кровельным материалам, составляет примерно $30 млрд в мировом масштабе. Если мы берем цифры по теплоизоляции — это примерно $50-60 млрд. И эти рынки будут развиваться. Сегмент теплоизоляции, по нашим оценкам, вырастет до $80-90 млрд.

Так что это высококонкурентный рынок: на нем огромное количество потребителей и огромное количество производителей. Это такой классический рынок, где очень много игроков, очень много покупателей и где вы можете проверить через 5-10 лет качество собственного управления, исходя из своей рыночной доли и финансовых показателей.

Вы учились в том самом физтехе (МФТИ. — Forbes), и я искренне вам завидую. Когда-то я уже рассказывал, что не решился поступать туда и пошел в итоге в университет. Вы же хотели быть физиком?

В детстве я хотел, как и все мальчики, стать летчиком-космонавтом. Когда я стал учиться заочно в физико-технической школе при МФТИ, начал выигрывать математические олимпиады, то понял, что все-таки профессия, к которой я способен, — это инженер. Но поскольку я учился в ЗФТШ, логично, что я захотел поступить в МФТИ. Поскольку это было очень яркое желание, то к концу 10 класса среди институтов для меня остался только один — МФТИ, и все. Я настолько сильно этого хотел, что про другие вузы даже и не думал. И мне удалось поступить с первого раза на факультет квантовой электроники.

А как получилось, что вы занялись инженерией, но уже совершенно в другом формате — не квантовые генераторы, не лазеры, а кровельные материалы и изоляция?

Студентами летом мы работали на кровле просто рабочими. То есть летом — обычно с июня по сентябрь — мы крыли кровлю, и это в конце концов предопределило нашу жизнь. Физики в начале 1990-х годов, после развала СССР, России были не нужны — даже большинство наших преподавателей не знали, что делать, поскольку они были не востребованы. Поэтому те, кто хотел заниматься физикой, должны были искать работу за рубежом, и некоторые выпускники моего факультета уехали.

А мы с Игорем (Рыбаковым. — Forbes) решили остаться и фактически продолжили заниматься кровлей. Меня часто спрашивают: был ли у нас выбор? Да, в общем-то, не было. Мы больше не знали, как заработать себе на жизнь, и просто старались это делать как можно лучше. И вот что из этого получилось.

Как вы пережили на рынке, на котором много активов и крутятся конкретные деньги, вот эти бандитские 90-е, а потом еще и кризис 1998 года и приход силовиков к власти?

Конечно, 80-90% всего, что люди пережили в 90-е, мы видели только в газетах и по телевизору. То есть нам, может быть, в каком-то смысле повезло. Да, у нас были встречи и с бандитами, и это были неприятные встречи, но в некоторых случаях мы просто терпели, а в некоторых — обращались в милицию. В 1998 году мы потеряли часть денег, поскольку наш банк активно работал с ГКО. Но мы это пережили, мы не обанкротились.

В 2008 году у нас была очень большая закредитованность. Мы очень сильно хотели развиваться и потеряли ориентиры — казалось, рынки будут расти до Луны. В 2001-2007 годах средние темпы роста российской экономики составляли 6-7% в год, а рынок строительных материалов рос на все 20%. Помните известное высказывание «если у вас нет миллиарда, пошли вы все в одно место»? Конечно, это было — люди теряли все берега и говорили даже те вещи, которые не стоит говорить.

Мы такие вещи не говорили, но тем не менее стали очень много занимать, чтобы строить предприятия и, конечно, оказались на грани банкротства. Наступил 2008 год, и все начали предъявлять требования к возврату средств. Это был сложный период, но нам удалось его пережить. Ну а дальше наступила эра, когда без роста производительности труда и без снижения себестоимости делать на этом рынке стало нечего. И, собственно говоря, 2008 и 2019 годы показали, что мы работали над повышением эффективности и производительности труда.

Я до сих пор помню вопрос, который я задавал в феврале-марте 2008 года вице-президенту завода Lexus: какой из инструментов производственной системы Toyota больше всего влияет на рост производительности труда? Он мне ответил: «Jidoka — качество у истока». На русский это еще можно перевести как «качество, встроенное в процесс».

Я вообще работаю в «Деловой России» — возглавляю комитет по антитрасту. И меня, конечно, всегда удивляет политика нашего экономического блока. Конкуренция поставлена во главу угла экономической политики в России. Я вот хочу сказать, что это неправильно. Мы в итоге упрощаем формы хозяйствования до добычи полезных ископаемых и до продажи простых продуктов, потому что конкуренция в том виде, в котором вот она прописана в федеральных законах, означает только одно — конкуренцию в цене. Естественно, в ущерб качеству и техническому развитию.

Именно качество должно быть в основе экономического развития. Конкуренция, конечно, нужна, но не надо из нее делать приоритет.

Но мы же не можем обязать конечного потребителя смотреть на качество, а не на цену. Toyota также работает в мире, где есть конечные потребители, которым не прикажешь.

Я с вами согласен, поскольку законодательство регулирует все сферы деятельности. Когда мы читаем эти законы, то все воспринимаем в измерении b2c, где частный клиент покупает что-то. Конечно же, я за свободу выбора, за то, что клиент сам решит, что ему покупать. Но я сейчас не об этом. Просто для того, чтобы машина стала машиной, нужно огромное количество переделов на уровне b2b — тех же двигателей и деталей для них. Если мы посмотрим на резюме руководителей корпорации Toyota, то окажется, что до половины своей карьеры они провели в компаниях-поставщиках первого и второго рода.

Чем они занимались? Обеспечением качества, качества и еще раз качества. Чтобы все изделия, пришедшие на конвейер, были качественными и поступали вовремя. Это целая система, которую выстраивали японские корпорации и сама Япония как страна, чтобы добиться выпуска стопроцентно качественных изделий. И это обеспечило высокую производительность труда при низкой себестоимости продукции и в целом высокую конкурентоспособность Японии.
Такую же философию я провожу в рамках своей компании. «Технониколь» в принципе на этой философии и вырос: у нас производительность труда — 16 млн рублей с человека, экспорт в 95 стран мира, и на него приходится 20% продукции. Я не принимаю брак, не делаю брак и не передаю брак.

Понятно, что существует масса других инструментов, но в основе всего — философия качества. И если бы наша страна тоже ей следовала, то, мне кажется, мы смогли бы совершить экономический рывок. Но нынешние законы в сфере госзакупок этому не способствуют. Нет долгосрочного планирования, нет долгосрочных контрактов, качество не ставится во главу угла. В итоге мы имеем то, что имеем.

Только ли речь о госзакупках? Ведь это особенность тендера — кто дал дешевле, тот и выиграл. А качество при этом может пострадать.

Проблема в том, что 50-60% закупок — это либо государство, либо госкомпании, поэтому если мы говорим о сегодняшней ситуации, то это фактически госсектор. Подчеркиваю, вопрос качества там даже не рассматривается, хотя он самый основной на самом деле.

А вы видите разницу в предпочтениях между государством и остальным рынком?

Частные компании смотрят на такой «триангл»: качество, стоимость и время поставки. На нашем рынке эти три вещи для них одинаково важны. Но они не будут с вами работать, если вы делаете некачественный продукт или не реагируете на их претензии, вы тогда просто вылетите с рынка.

И это правило нашего рынка?

Это характерно и для российских частных клиентов, и для наших клиентов. Напомню, мы поставляем свою продукцию в 95 стран мира. Во все страны Европы поставляем, в Азию, даже в Латинскую Америку и Новую Зеландию. В принципе этот «триангл» работает везде.

То есть в целом, российский частный клиент в своем отношении мало отличается от иностранного?

Отличаются технические спецификации, сертификационные процедуры, но продукты очень похожи. Как, собственно, похожи между собой автомобили во всем мире. Хотя, подчеркиваю, если взять техническую документацию, она написана разным техническим языком и часть параметров в ней отличается.

При этом вы говорите, что примерно половина ваших продаж — это госкомпании и государство в России.

Вы знаете, я хочу похвалиться: мы не работаем с государственными компаниями и крайне редко участвуем в тендерах — в силу того, что это обычно делают наши дистрибьюторы. У нас есть 237 корпоративных клиентов. Я понимаю, чего они хотят, и мне понятно их мышление, и я хочу работать с ними, поскольку я считаю, что их реакция на мою продукцию является правильной. Госзаказчики, как правило, имеют какое-то другое мышление.

Получается некое правило успешного инвестирования в России — не работать с государством.

Я не могу это официально заявить. Но если государство вас не хочет — не надо этому препятствовать, не надо идти туда, где вас не ждут. Я не хочу сказать, что не надо с ним работать — это, наверное, будет слишком сильное заявление, но если госкомпании вас не видят, и, собственно говоря, не приглашают, и делают все, чтобы вы не участвовали, тогда, наверное, не стоит стучаться в эту дверь.

Как на вас влияют разговоры о цифровой экономике? Наверняка же вы производите и продаете совсем не так, как это было 20 лет назад.

Мы стараемся смотреть на цифровые технологии с точки зрения практической пользы. Компания, конечно, использует огромное количество приложений в своей деятельности. Мы, наверное, одни из первых отстроили работу логистики, транспортного портала в России и осуществляем свыше 300 000 отгрузок без использования ручного труда, это делается с помощью машины.

У нас, естественно, есть ERP-система. Есть Education Manufacturing System для технологов, где мы анализируем большие данные для улучшения работы линий. Сейчас мы начали использовать Workhouse Management System, чтобы машина, а не человек определяла, в какой последовательности и какую продукцию делать.

Вы занимаетесь активной общественной деятельностью и стараетесь влиять на решения правительства. Между тем подход «борись, а не беги» — это довольно редкая ситуация в России.

Есть права регулируемых и регуляторов. Чем больше прав у регуляторов, тем меньше прав у регулируемых. Исходя из этой концепции, я пытаюсь бороться за права бизнес-сообщества внутри России. У нас было трехлетнее дело с ФАС — с 2008 по 2011 год. Мы дважды доходили до Высшего арбитражного суда в этом деле. Я понимал всю абсурдность обвинения. В итоге мы заплатили штраф — 130 000 рублей. Я понял, насколько антитраст (конкурентное право. — Forbes) в России прописан расплывчато и субъективно. И с 2013 года стал заниматься в «Деловой России» вопросами, связанными с регулированием антитраста.

За это время ФАС превратился в мегаорган и теперь регулирует практически все экономические отношения: тарифы, гособоронзаказ, рекламу, конкуренцию, торги. Разумеется, в этой связи права частных компаний и свобода предпринимательства оказались под давлением. С 2013 года ФАС пытается ужесточить 178-ю статью Уголовного кодекса («Ограничение конкуренции». — Forbes). Они хотят сажать по ней людей на 4-6 лет. Отдельная статья готовится для членов совета директоров и акционеров, если они контролируют компанию.

Если сейчас квалификацией преступления является ограничение конкуренции путем подписания неких бумаг, то в перспективе хотят сделать так, чтобы любой договор, даже словесный, который способен привести к ограничению конкуренции, стал уголовно наказуемым деянием.

Я изучаю правоприменительную практику, и меня, конечно, это правоприменение не очень радует. Одно дело — штрафы. ФАС может ошибаться, у них очень много забот, в конце концов они тоже люди. Но когда это касается свобод — ошибки здесь недопустимы.

Поэтому когда административное наказание пытаются перенести в уголовную часть, при этом еще и упрощая доказательство, это, конечно, нонсенс. То есть если вы хотите уже и сажать людей, то, по сути, вы должны еще тщательнее собирать доказательства и еще меньше допускать вероятность ошибок.

Был ли у вас соблазн скооперироваться с инвестиционной компанией вроде Baring Vostok или, может быть, выйти на IPO?

Никогда таких мыслей не было. Возможно, к моменту, когда я задумаюсь о передаче владения следующему поколению, то есть детям, возникнет вопрос, что делать дальше — либо передавать компанию детям, либо продавать ее профессиональным игрокам, или делать публичной. Скорее всего, на этот вопрос придется отвечать в 2030 году. Пока компания остается частной.

Частная компания обладает рядом больших преимуществ. У нее, как правило, очень большой горизонт планирования, можно не обращать внимания на какие-то краткосрочные события. Вы знаете это американское проклятие — квартальные отчеты, когда CEO и советы директоров просто зациклены на этих коротких показателях.

Другое дело, что есть такая пословица: деды зарабатывают, отцы сохраняют, а дети все профукивают. Вот в этом смысле, конечно, детям будет сложно, поскольку они не проходили через все этапы становления компании и им сложнее вникнуть во все детали. А внукам, скорее всего, будет это сделать практически невозможно.

Весь вопрос в мотивации следующего поколения, насколько они захотят развивать собственные компании, ведь их будут сильно искушать капиталы. Захотят ли они работать по 10-12 часов в день, включая субботы, — это тоже вопрос. Они никогда не испытывали чувство голода и отсутствия денег, как мы. Я помню, что часто вообще не было денег в кармане и я думал, что буду есть сегодня вечером. И мне было тогда всего 18-20 лет. Это сильно сказывается на мозге, я до сих пор не могу себе позволить перелеты в частных самолетах или платить за какие-то дорогие вещи. Смогут ли это дети сделать — не знаю.

Но вы сейчас видите, что кто-то из них мог бы продолжить ваш бизнес?

Не знаю, честно. Старшей дочери скоро будет 22, среднему сыну — 19, они только делают первые шаги во взрослую жизнь. Мне кажется, пока рано делать какие-то выводы. Но во всяком случае они ментально и физически здоровы, работают и хотят работать. В душе мне, конечно, хотелось бы, чтобы они смогли продолжить.

Давайте поговорим про другие инвестиции? Про ваши личные.

«Технониколь» иногда платит дивиденды, и, естественно, я стал обладателем определенного капитала. Я инвестирую стандартно — в акции и облигации. На меня очень сильное впечатление произвела книга Бенджамина Грэма «Разумный инвестор». Всем, кто хочет начать инвестировать в фондовый рынок, я рекомендую прочесть эту книгу в качестве первой.

Российский рынок акций и облигаций, в моем понимании, недооценен. Я держу много бумаг российских эмитентов и в принципе умудряюсь показывать хорошую доходность. Надо сказать, что российские акции обладают такими преимуществами, как высокая дивидендная доходность, низкая стоимость по коэффициенту P/E , низкая оценка с точки зрения собственных чистых активов эмитентов, очень маленький долг. Эмитенты, котируемые на рынке, как правило, являются заслуженными компаниями, лидерами отрасли с очень низкой себестоимостью как в России, так и на зарубежных биржах, поэтому за их будущее можно не волноваться.

Сейчас все пишут о том, что мы находимся в завершающей стадии экономического цикла. Я в принципе верю этим словам. Рано или поздно нас ждет снижение ставок в Америке. Поэтому выбирайте защитные сектора вместо акций роста — такие как телекомы. Можно добавлять в портфель золотодобывающие компании, потому что многие верят в рост или в сохранение стоимости золота. Есть смысл держать 5-6% активов в деньгах или краткосрочных облигациях, потому что, скорее всего, будет просадка на рынке, мы ее увидим в ближайшие 2-3 года. Но, возможно, мои советы слишком сложны для начинающих. Так или иначе, российский рынок может принести значительно большую доходность, чем депозиты.

А у вас были в жизни какие-то катастрофические инвестиции, такие прямо-таки сознательные ошибки?

Да, ошибки были. Собственно говоря, опыт — это история ошибок. Было бы неправильно сказать, что всегда все получается. Каждая десятая инвестиция — это, конечно, то, что потом вспоминаешь с болью. Это всегда разные истории, но не ошибаться невозможно.

Сначала это было очень больно. Потом, когда ошибок становится больше, ты устаешь, условно, переживать и просто пишешь свою историю ошибок с позиций статистики, стараешься из этого почерпнуть хоть что-то полезное. Это обратная сторона медали, и вопрос лишь в том, как мы к этому относимся. По большому счету это, конечно, важно, чтобы ваш портфель не проседал, но главное — не убивать себя за это.

Есть ли какие-то инсайты, которые помогли вам улучшить свои результаты с 20% ошибок до 10%?

Я стал избегать историй, в которых не разбираюсь, избегать стартапов и мелких компаний. Научился не верить в проспекты эмиссии и в первые презентации, которые дают эмитенты, начал искать более глубокую экспертизу. И вообще стараюсь не лезть в те отрасли, в которых уже нет времени разобраться.

В силу того что у меня и так уже много обязанностей и в «Технониколи», и в общественной жизни — мне еще хочется читать законопроекты и участвовать в их обсуждении, — у меня просто не остается времени. Я все-таки стараюсь свою деятельность упорядочить и не браться за то, чего я не понимаю.

Что насчет альтернативных инвестиций — искусство, коллекции, недвижимость?

Это экопарк, который я строю в Рязани. Хотя это тоже инвестиционный проект, я осознаю, что с точки зрения доходности он не входит в мой портфель как инвестиция. Мы вместе с Игорем Рыбаковым уже сделали биатлонный стадион и передали его на баланс города. Сейчас вокруг стадиона строим гостиничный комплекс, в котором хотим создать центр циклических видов спорта — лыжи, биатлон, велосипед, спортивное ориентирование. Я хочу сделать хороший туристический кластер для людей, занимающихся активно спортом.

В ходе нашего разговора вы упомянули про 2030 год. Было ли это ответом на мой невысказанный вопрос о том, когда вы намерены прекратить активно заниматься бизнесом?

Да, я думаю, что где-то в 65 лет, наверно, этим надо заканчивать заниматься. Потому что бизнес — это, конечно, напряжение.

Один из наших собеседников здесь же, в программе Forbes Capital, сказал, что надо работать пять часов в день пять дней в неделю. Вы по-другому на это смотрите?

Я завидую таким людям. Я не могу сказать, что так нельзя — наверное, так тоже можно и нужно. Я предпочитаю работать два месяца, иногда два с половиной, ну, максимум три, а после этого на неделю уходить в отпуск.

К сожалению, не получается это сделать с сентября по декабрь. Это сумасшедшие месяцы что в бизнесе, что в общественно-политической жизни. Очень много законопроектов накапливается к декабрю. Я помню, когда мы приходили к Игорю Ивановичу (Шувалову. — Forbes), тот говорил: «Давайте быстрее, у вас полчаса, нам нужно три законопроекта». А один из них был по Уголовному кодексу.

Когда я узнал, в какой спешке принимают законы в России, то понял, что это нечто ненормальное. Госдума должна была принять 120 законов за три недели. В этот момент обычно все, извините меня, г… и лезет туда. Потому что каким бы умным человеком вы ни были, рассмотреть за полчаса три законопроекта, один из которых — поправки в Уголовный кодекс… Ну, я не знаю — это надо быть мегамозгом!

Что вы будете делать в 2031 году с точки зрения инвестиций, бизнеса?

Мне очень понравилось, что написал Рокфеллер в свое время. Я буду путешествовать. Моя жена тоже любит путешествовать. Наверное, буду путешествовать, как немецкие пенсионеры.

Неужели бросите все, включая управление фондовыми активами?

Не знаю. Сложно сказать. Наверное, слова «все» и «ничего» — это крайности. Что-то буду делать, но не в том объеме и не с той энергией. Буду работать, как ваш коллега, пять часов в сутки, не больше. Потому что в 65 лет уже сложно работать много, особенно со сложной информацией.

Мне же не поступают простые вопросы — обычно люди приходят ко мне уже со сложными. То есть на простые вопросы уже кто-то ответил. И нужно разбираться, читать сложные договоры, соответственно, способность разбираться во всем рано или поздно будет падать.